Евгений Карасюк - Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

После Кейптауна Полетаев в составе делегации топ-менеджеров Сбербанка отправился на Toyota, чтобы собственными глазами увидеть, как работает ее легендарная производственная система. Toyota накопила богатый арсенал инструментов, точность и эффективность которых многие считают сказочной. Руководитель одного уральского завода по выпуску автокомпонентов, также посетивший Toyota, сравнил предприятия японского концерна с Диснейлендом для начальников цехов и директоров по производству. Помню, он много говорил о системе поставок «точно вовремя» и искренне жалел, что в России подобную картину легко представить только неисправимому мечтателю.

Впечатление русских банкиров на Toyota тоже было двояким. Да, они отправились в Японию за лучшей практикой, и никто не обманул их ожиданий. Но понаблюдав за процессом производства автомобилей, сколь бы виртуозно он не был организован, менеджеры лишь пожимали плечами: как прикажете использовать все это на постсоветском рынке финансовых услуг? Греф сетовал на отсутствие практических примеров для подражания. «Для сервисных компаний такие программы не применяли, – говорил он. – В этом вся сложность: нам не у кого позаимствовать хорошо проработанную систему».

Уроки Toyota усвоили только заводы? Конечно же, нет. В финансовом мире lean давно успел стать общим местом, уверял Александр Идрисов из Strategy Partners (в середине лета 2010 года Сбербанк купил эту российскую консалтинговую компанию). На счету одной только McKinsey – внедрение lean в нескольких крупных финансовых компаниях, скажем в британском банке Barclays.

Характерно, что интерес к системе у западных банкиров возбудился после знакомства с опытом Латинской Америки, а не Японии. В 2003 году местные партнеры McKinsey раскопали чрезвычайно удачный пример внедрения lean чилийскими банками. Чилийцы не располагали серьезными ресурсами. Они работали на рынке, где бедные клиенты приносят меньше дохода и соответственно дороже обходятся банку. Но при помощи lean-технологий, а также изменения формата отделений и централизации бэк-офиса они смогли резко снизить коэффициент cost/income. Консультанты говорили о 40 %-ном потенциале сокращения затрат. Отсутствие надобности в серьезных инвестициях и быстрый эффект были тем сочетанием, которое не могло оставить равнодушным банковский бизнес. Об интересе Сбербанка к чилийскому опыту ничего неизвестно – очевидно, свежие примеры крупнейших европейских и американских банков выглядели солиднее и культурно ближе. Концепцию взяли на вооружение Credit Swiss и Сitigroup, которую, к слову, консультировали специалисты по устранению потерь на автомобильных заводах.

Самому Грефу нравилось, как lean помог централизовать бэк-офисные функции Unicredit. Опыт этой итальянской группы был доступен для Сбербанка, пожалуй, как ничей другой. Экс-глава Unicredit Алессандро Профумо стал советником Грефа, а позже вошел и в наблюдательный совет банка. Членом правления Сбербанка был Илкка Салонен, до этого долго руководивший Московским международным банком (позже он взял имя материнского банка и стал называться «Юникредит»). Зампред Белла Златкис (чья дочь Светлана одно время тоже работала в московском «Юникредит») не раз отмечала сходство Сбербанка с итальянской компанией.

Однако что-то мешало менеджерам Сбербанка указать на любой из этих кейсов и сказать: «Берем!» Краткие визиты в западные банки – вроде скандинавской группы Nordea – были познавательны. Но их полезность не стоило переоценивать. «Нам показывали прекрасные вещи, вызывавшие острое желание внедрить их у себя, – рассказывает Полетаев. – Но Сбербанк находился не на той стадии, какая позволяла бы это сделать. По сравнению с постиндустриальными решениями Nordea мы жили в каменном веке».

Развертыванию lean Полетаев посвятил всего восемь месяцев, но, чтобы родить ребенка, ему хватило и этого, шутили коллеги Максима. Он принял разбросанные по стране, но еще сильно оторванные от жизни экспериментальные офисы, а сдал подобие общебанковской системы. Это был не самый плохой результат для человека, который даже отдаленно не представлял, за что берется. Греф решил для себя заранее, что если Полетаев не подведет его c lean , то будет брошен на московский бизнес Сбербанка, которому предстояло встать в авангарде реформы. Грефу не пришлось жалеть о сделанном выборе, но об этом далее.

«Кто-нибудь, а именно сам Греф, задумывались об остроугольных и давящих на психику людей бывших стран СССР названиях корректирующих программ? ПСС, 5С и тому подобные аббревиатуры – нож по сердцу…»