Евгений Карасюк - Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

Хоторнский эксперимент Полетаева в Сибири удался. Методично внедряя более гуманные методы работы с персоналом, он сумел вывести подведомственную структуру в передовики производства. На обширных, но слабо населенных территориях с ярлыком «депрессивные» (Иркутская область, Бурятия, Забайкальский край) полетаевский банк не только обслуживал, но и активно продавал – в первую очередь кредиты. Местные отделения умудрялись реализовывать на десятки миллионов долларов дорожные чеки American Express – продукт, популярность которого не столь очевидна даже в Москве. В кризисном 2008 году Байкальский банк показал лучшую в системе Сбербанка прибыль в расчете на одного сотрудника.

Полетаев не привык обсуждать решения начальства (на несколько моих вопросов он ответил номером телефона приемной Грефа). Поэтому, когда в конце 2008 года ему позвонил президент Сбербанка с предложением покинуть Иркутск, чтобы из Москвы внедрять по всей стране новую управленческую систему, лояльный топ-менеджер, не раздумывая, ответил согласием.

Что Полетаев знал о lean ? «Когда мне предложили эту работу, я не знал о lean ничего, о чем без обиняков сообщил Герману Оскаровичу, – вспоминал он. – Но шеф сказал, что я быстро войду в курс дела. Через несколько недель я должен был приступить к работе».

Первые обсуждения того, как реформировать банк, не заразили Полетаева энтузиазмом. Напротив, он говорит, что вместе с коллегами испытывал сомнения: «У нас была реальная оппозиция, мы просто не понимали, чего Греф от нас хочет».

Для начала Греф хотел добиться правильного взгляда на банк и его состояние. Полетаев на неделю отправился в южноафриканскую lean-академию, где усердно постигал азы. Кейптаун позволил чуть лучше понять целевую установку. Вдобавок помогла литература. Греф велел проштудировать книгу «Бережливое производство» (в оригинале Lean Thinking), изданную в России еще в 2004 году. Ее экземпляры из рук благодарного читателя (тогда еще министра) в свое время получили сотни чиновников и бизнесменов. Авторы труда американец Джеймс Вумек и англичанин Дэниел Джонс слыли проповедниками японских идей и стремились донести их до Запада с убедительностью, на какую только были способны. «Забудьте всё, что вы раньше знали о ценности», – воинственно заявляли эти предвестники нового порядка. Полетаев одолел книгу с трудом, но в итоге нашел ее полезной.

Вумек и Джонс преклонялись перед творением Тайити Оно и расписывали всю ущербность традиционного (массового) производства. Книга была написана в девяностые. К тому времени система Toyota уже успела отметить свое тридцатилетие, а компании все еще цеплялись за свои прежние представления о бизнесе. Все они непростительно мало думали о клиенте, сокрушались Вумек и Джонс. А все что не создает ценности для клиента – это муда, муда и еще раз муда, не уставали повторять они. Под новым углом зрения ненужными и вредными оказывались множество управленческих решений, производственных процедур и рутинных действий, совершаемых сотрудниками. Миллионы тонн, километров, часов, долларов и фунтов превращались в муда каждый день. Мрачноватый диагноз книги, однако, дополнялся определенным курсом лечения. Что делало из обычной компании бережливую? В какой мере эффект окупал те титанические усилия, которые приходилось прилагать, чтобы начать думать и действовать по принципам lean ? По прочтении «Бережливого производства» мир виделся в корне неправильным, но потенциально способным к переменам. Это обнадеживало.

Джеймс Вумек был настолько уверен в прорывной силе учения, что в конце девяностых взялся доказать это на собственном примере. Вместе с коллегой Гаем Парсонсом он приобрел в городе Кембридж штата Массачусетс умирающую компанию Merlin Metalworks, выпускавшую велосипеды. Вумек и его партнер сделали все как надо: провели тщательную инвентаризацию в цехах, сократили объем хранимых материалов до суточной нормы, продали лишнее оборудование, а также освободили склад готовой продукции. Теперь, после нещадной диеты, компания была готова к финансовому возрождению. Жаль только, так не думал кредитный инспектор местного банка, наотрез отказавшийся предоставлять Merlin Metalworks необходимую ссуду. Посетив предприятие, он не оценил развернутый фронт борьбы с муда . Зато увидел пустой склад и нулевую дебиторку. «Да у вас попросту нет активов», – заключил банкир. Потерпев неудачу, Вумек и его компаньон в 2000 году продали компанию профильному инвестору American Bicycle Group.