Евгений Карасюк - Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

До знающих людей, подобных Черкашину, Грефу было легче донести суть своего плана. Но много ли таких было в казьминском Сбербанке? Были ли они вообще? Греф не мог позволить себе увязнуть в дискуссиях с теми, кто не понимал, о чем идет речь. К тому же участие в предприятии, которое Греф в скором будущем назовет операцией на открытом сердце бегущей лошади, отвергало даже намек на душевные колебания менеджмента. На первых коллегиях с участием руководителей региональных банков он декларировал и наставлял. «Знаете, как в армии, – пояснял Черкашин. – Дан приказ, значит, нужно идти в атаку. Кто не может – в тыл».

В России любые изменения нужно проводить не мешкая. «Иначе они большей частью не удаются и затормаживаются», – утверждал еще министр финансов Российской империи Сергей Витте, бывший проводником не одной крупной реформы. Греф взял с места в карьер: обновление Сбербанка начнется с lean . Почему именно с него? Греф хотел иметь под рукой живые примеры действующей технологии. Нечто такое, что сразу можно было бы предъявить недоверчивым коллегам и акционерам: глядите – вот оно, работает. Одновременно система обещала поменять ценностные ориентиры сотрудников быстрее чем что бы то ни было. Сделать персонал более восприимчивым к последующим изменениям. Слова lean, Toyota, а также кайдзен вписали в текст стратегии. « Кай – изменение, зен – хорошо», – поясняла сноска. Реформы Сбербанка начинались с самого трудного – ломки менталитета.

При желании руководство небольшой компании способно относительно быстро перестроить мышление персонала благодаря «высокой проводимости» своих решений – каждый человек на виду (хотя и не его мысли). В масштабах Сбербанка задача неизбежно перерастала в эпопею. По расчетам McKinsey выходило, что крупный банк должен провести от 1000 до 2000 lean-трансформаций – иначе заложенный в методе потенциал не получал полной реализации. Главной проблемой были кадры, ответственные за изменения на местах. Ведь эти люди должны были разбираться в банковских процессах, уметь диагностировать проблемы и предлагать их решения. Подготовка каждого такого специалиста занимала не меньше полугода. А всего их, носителей изменений, по оценкам McKinsey, должно было быть 0,5–1 % от штатной численности. Для Сбербанка речь шла примерно о 20 000. Для быстрого распространения системы в McKinsey предложили открывать так называемые lean-лаборатории. В них отобранные сотрудники проходили бы обучение, а затем отправлялись в территории сеять новое знание. Подход позволял в обозримые сроки набрать критическую массу экспертов по lean .

Первые lean-лаборатории появились в Москве, Нижнем Новгороде и Барнауле. В их роли выступали обычные отделения. Там устанавливали телевизоры (чтобы не скучать в очереди) и кофейные автоматы (аромат кофе успокаивал нервы). В зале работал внимательный администратор. Операционистки улыбались и были расторопнее, чем обычно. Это то, что видел клиент. За занавесом тем временем велась неутомимая борьба с потерями. Они скрывались повсюду: в процедурах, перемещениях и даже предметах (например, стационарных телефонах на столах у операционисток). Муда была сквозной темой ежедневных (утром и вечером) и обязательных для персонала «пятиминуток креатива». Так на свой манер банк воспроизводил опыт бригад производительности и кружков качества, которые еще в конце шестидесятых придумал профессор Токийского университета Каору Исикава. Занятной особенностью в работе лабораторий была индульгенция, позволявшая персоналу безнаказанно обходить регламенты банка в интересах клиента и целях экономии. Так, к примеру, выяснилось, что из двадцати обязательных операций по замене сберкнижки пятнадцать были пустой тратой времени.

О сложных и дорогостоящих решениях, связанных с IT, речи не шло. На начальной стадии банк сознательно пытался построить избу без единого гвоздя. Метод иногда называют bottom up (буквально – «вверх дном»): рационализация позволяет поднять со дна компании деньги, которые там пропадают. Персонал начинает видеть свою работу в новом свете. Навязчивая идея порядка и рачительности перерастает в привычку, а затем и в потребность людей. «Это очень заразное. Сотрудники приходят к себе домой и внедряют lean – технологии», – уверяла журналистов Анастасия Пономаренко, заведующая одной из первых lean-лабораторий Сбербанка, вскоре после запуска. Вовлеченность доходила до азарта. Этого в правлении не ожидал никто, включая флегматичного Дениса Бугрова, говорившего о метаморфозах банка тоном настолько бесстрастным, что можно было подумать, ему известны наперед все акты пьесы. «В глазах у людей горит огонек, на лицах – свежесть и приветливая улыбка. Люди “заражены” собственными успехами», – делился Греф впечатлениями от увиденного в lean-лаборатории Донского отделения столицы.