Евгений Карасюк - Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

Американцам оставалось только смотреть и учиться. Из Штатов в Японию хлынули орды менеджеров и бизнес-консультантов. Всем хотелось знать, как японцам удалось исключить склад из производственного цикла, синхронизировать работу со множеством независимых контрагентов (количество поставщиков Toyota доходило до 160) и, что самое удивительное, водрузить всю эту систему на плечи обычных рабочих. Тех самых, кого Тейлор в своих опытах низводил до безвольной груды мышц. С выходом в 1986 году англоязычной версии книги японского консультанта Масааки Имаи западный мир узнал еще одно важное японское слово – кайдзен . Система непрерывных улучшений объясняла, почему рабочие Toyota охотно покоряются неумолимой логике ее производственной машины. Компания прививала им культуру самосовершенствования на работе и дома. Так она воспитывала инициативный персонал, нетерпимый к браку, сбоям и ошибкам.

В Америке у производственной системы Toyota появилось новое имя – lean . В представлении американцев производство Toyota было тощим, как тело японского юноши – кожа да кости (в переводе с английского lean — «худой», «стройный», «без жира»). Под этим лейблом система и отправилась покорять мир, даруя всем желающим возможность приобщиться к новой философии ведения бизнеса.

«Как я поняла, главная философия ЛИН – это человек. Будь он клиентом или работником, начальником или подчиненным – все мы люди независимо от наших социальных статусов. И всем нам хочется здоровья, счастья, любви и понимания».

До России японская мудрость добралась с изрядным опозданием. Да и где ей было найти применение? Промышленности страны, которой удалось выжить под развалинами плановой экономики, было не до издержек. Управлять бизнесом по-японски? Такое не могло прийти в голову ни красным директорам, ни новым русским капиталистам. Сакура не цвела в Сибири. И все же японские идеи проникали в Россию – вместе с западными инвестициями. Гилберт Холмс, директор завода американской корпорации Caterpillar, расположенного неподалеку от Санкт-Петербурга, в 2003 году читал лекции о пользе японских методов в процессе перевоспитания местных рабочих. К тому времени системой были охвачены предприятия машиностроительного концерна по всему миру, включая Индонезию, где Холмс прежде работал. Российский завод был едва ли не последним в списке. В глобальные программы материнской корпорации Ingersoll-rand (тоже американской) был вовлечен завод «Инструм-Рэнд» из города Павлово Нижегородской области, выпускавший пневмоинструмент. Тайити Оно верил, что изобретенная им производственная система не по зубам стабильным и прибыльным компаниям. Успех в ее построении был следствием глубокого отчаяния, через которое нужно было пройти бизнесу, чтобы преисполниться решимости действовать. «В этом преимущество тех, кто близок к гибели», – заключал он. «Инструм-Рэнд» был именно тем цеплявшимся за надежду предприятием. Искусной настройке технологических процессов, которые по достоинству оценили даже свирепые аудиторы Mercedes, предшествовала борьба за выживание. «Когда меня спрашивают, что нас заставило это сделать, я честно отвечаю: страх, – рассказывал мне директор завода Вадим Сорокин. – Мы остро ощутили, что если не решим этих проблем [с качеством продукции], то потеряем работу, не сможем кормить семьи».

Однако уже на исходе девяностых как на Западе, так и в России lean был довольно далек от экзистенциальной роли табурета, спешащего под ноги висельнику. Система стала универсальным пропуском в мир низких издержек, у ворот которого никто не измерял степень вашей близости к банкротству. Американских lean -консультантов приглашали на ГАЗ, принадлежащий Олегу Дерипаске, процветавшему миллиардеру. Бережливому производству нашлась работенка и во владениях другого русского олигарха – главы «Северстали» Алексея Мордашева. Восемь лет назад гендиректор Sollers (тогда еще «Северсталь-авто») Вадим Швецов уже говорил о внедрении элементов lean и вовсю нахваливал работу голландских консультантов, опытным глазом распознававших муда в цехах Заволжского моторного завода.

Все эти ростки нового менеджмента объединяла общая сфера – промышленное производство. Это было логично. Система Toyota рождалась и крепла в заводском цеху, в окружении станков и рабочих. Но помните, что Тайити Оно говорил о здравом смысле? Было что-то иррационально-наследственное в том, что первое масштабное внедрение lean в России затеял не производитель автомобилей, а поставщик кредитов на их покупку.