Тим Филлипс - Управление на основе данных. Как интерпретировать цифры и принимать качественные решения в бизнесе

Все это, вероятно, очень полезно, но это лишь половина истории, ее описательная часть, а не анализ. Для адекватной оценки необходимо изучить вероятность того, что что-то может пойти не так, и к каким последствиям это может привести. Справиться с этим нередко бывает непросто, так как на стадии планирования фокус проекта сосредоточен на достижении успеха. Кроме того, мало кому хочется выступать в роли брюзги, который все портит.

Психолог Гэри Клейн придумал собственную технику для повышения качества анализа: «В случае провала проекта, как правило, обсуждают, почему все пошло не так и какие уроки из этого можно извлечь, – как посмертное вскрытие. Почему бы не делать то же самое, только в начале? Еще до запуска проекта можно заявить: “Мы смотрим в хрустальный шар и видим, что наш проект потерпел провал. А теперь все быстренько взяли ручки, и у вас есть две минуты, чтобы набросать причины, которые, по вашему мнению, к этому привели”».

Без подобного анализа наш позитивный настрой приводит к тому, что мы концентрируемся на сборе данных, обосновывающих причины и следствия успеха. Эксперимент, предложенный Клейном, создает стимулы для сбора аналогичных данных, только обосновывающих причины и следствия неудачи.

И снова мнение Даниэля Канемана: «Могу предположить, что в целом применение подобного метода анализа относительно плана, который уже практически принят, не приведет к отказу от него. Скорее всего, в этот план будут внесены какие-то изменения, которые пойдут проекту на пользу. Так что это незатратный, но при этом высокоэффективный инструмент управленческого анализа».

Тем не менее у нас в любом случае остается проблема точности данных. Как успех проекта, так и его провал – это всего лишь возможные варианты развития событий в будущем, и нередко мы не собираем адекватных данных, касающихся потенциальной неудачи.

Эксперимент Гэри Клейна поможет выявить несколько потенциальных негативных сценариев, чтобы внести соответствующие данные в таблицу. Часто бывает сложно выявить данные, связанные с неудачей, так что повышение качества вашего анализа рисков может означать, что вы вдруг обнаружите эти данные в собственном бизнесе. Например, они могут быть связаны с перерасходованием бюджета или срывом сроков выполнения задачи. Возможно, в вашем проекте эти повсеместно встречающиеся проблемы будут исключены, но при проведении эксперимента Клейна отнеситесь к ним так, словно они вполне реальны.

Второй важный момент заключается в том, чтобы описать риски, в том числе финансовые, от возникновения этих проблем как можно более объективно, например попросить это сделать стороннего эксперта, не занятого в проекте. В итоге у вас получится несколько возможных вариантов развития событий: в хорошем плане будут указаны вероятности возникновения разных проблем, а также диапазон влияния этих проблем. Например, согласно вашему плану, существует вероятность 50 %, что ваша прибыль составит $100 000, и вероятность 20 %, что вы просто выйдете на точку безубыточности, при этом в вашем плане также отражена вероятность 20 % потерять $100 000 и вероятность 10 % потерять $500 000 (конечно, это очень упрощенный пример). В данном случае суммируем средние значения и ожидаем убыток по проекту (ожидаемая доходность = 0,5 × 100 000 + 0,2 × × 0 – 0,2 × 100 000 – 0,1 × 500 000 = убыток в размере $20 000). Тем не менее, если внести какие-то изменения (может быть, обеспечить страховку, чтобы предел убытка составлял не выше $200 000), то ожидаемым результатом станет прибыль в размере $20 000 минус расходы на страхование.

Вне зависимости от того, присутствуют в вашем прогнозе цифры или нет, эксперимент Клейна – это творческий и эффективный способ повысить качество вашего прогноза, так как использование этого инструмента подразумевает организацию обсуждения по теме и изучение целого ряда рисков и преимуществ, а не только нескольких эмоциональных аспектов. Как выразился Даг Хиршхорн, этот метод научит думать не только о том, «как мы можем на этом заработать».

Невозможно полностью исключить фактор риска. Но пока вы не измерите его и не выразите в цифрах, страх перед неизвестностью не позволит вам принимать правильные решения, как, впрочем, и неправильные.

Оценка риска при принятии решений – процесс чрезвычайно сложный. Любое решение, требующее прогнозирования (то есть большинство из них), характеризуется некоторым уровнем неопределенности и подразумевает оценку риска его принятия. В противном случае вы не принимаете решение, а просто надеетесь на лучшее.