Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Б. Разработайте операциональные определения, чтобы операторы четко знали, что правильно, а что неправильно. Такая задача была поставлена на совещании 8 августа. Мы пытались пояснить, что это ответственность вашей компании. Это не статистическая проблема, хотя только с помощью статистических методов вы сможете узнать, работает ли предложенное определение так, как вы задумали.

В. Это, конечно же, наша обязанность как статистиков – выработать критерии для проверки, работает ли на практике и насколько хорошо предложенное определение.

11А. Прекратите переделку на этапе контроля. Изделия, нуждающиеся в устранении дефектов, должны возвращаться: 1) к оператору, если он еще не достиг статистической управляемости, или 2) в специальную группу, если его работа удовлетворяет состоянию статистической управляемости.

Б. Перестаньте оказывать давление на мастеров, требуя выполнения заданного объема производства. Возложите на них ответственность за помощь людям в поиске путей повышения качества. Контрольная карта может оказаться полезной для группы, а на некоторых участках будет эффективен индивидуальный контроль.

12А. В результате уменьшится число контролеров, улучшится контроль, по результатам контрольных процедур станет поступать больше полезной информации для принятия управленческих решений, увеличится удовлетворенность потребителей, вырастет прибыль.

Б. Контролер займется наконец-то своими прямыми обязанностями. Его функция – контроль.

13А. Рандомизация изделий, проверяемых контролерами, и случайный выбор изделий из партий должны стать правилом. (Под рандомизацией мы имеем в виду использование случайных чисел.)

Б. Система контроля после ее пересмотра позволит получить представление о работе каждого оператора, о проценте дефектных единиц по типам дефектов и по видам изделий. Она покажет, какие контролеры выпадают из общего ряда, какие операторы оказываются за пределами группы, становясь слишком хорошими или плохими для системы.

14А. Наша задача как статистиков состоит в том, чтобы обеспечить вас методами, с помощью которых вы сможете обнаружить источники проблем и причины высоких затрат.

Б. Мы не собираемся говорить вам, надо ли и каким образом проводить требуемые изменения.

15. Вы должны устранить барьеры, которые мешают вашим рабочим гордиться своим мастерством.

16. Мы сомневаемся, что новое оборудование оправдает ваши надежды на улучшение. Мы опасаемся, что на деле оно вызовет новые проблемы, и они будут существовать до тех пор, пока менеджмент не поймет ошибочность выбранных методов и собственную ответственность за совершенствование.

1. Этот отчет подготовлен по вашей просьбе после изучения проблем, связанных с низким объемом производства, высокими затратами, изменчивым уровнем качества, что в целом, как я понял, стало причиной вашего серьезного беспокойства относительно конкурентных позиций компании.

2. Я исхожу из тезиса о том, что ни о каком постоянном совершенствовании качества не может быть и речи, если только высшее руководство не сделает это своей целью. Эта цель требует постоянства. Никаких простых путей нет. Отказ вашего менеджмента принять на себя ответственность за качество и действовать в соответствии с принятыми принципами, на мой взгляд, главная причина ваших бед, о чем более подробно будет сказано ниже.

3. Вы уверяли меня, когда я приступал к работе, что в компании существует контроль качества. У меня была возможность рассмотреть некоторые его аспекты. То, что вы называете контролем качества, на мой взгляд, сродни беспорядочной стрельбе – отсутствует организованная система, нет ни обеспечения, ни понимания контроля качества как системы. У вас работает «пожарная команда», которая надеется прибыть вовремя и локализовать «пожар». Ваш отдел контроля качества видит свой долг, как я понял, в том, чтобы отгруженная продукция не привела к неприятностям (и даже к юридическим действиям), попав к потребителю. Это важно, но я рекомендую создать такую систему контроля качества, которая в первую очередь сократит число «пожаров». Вы тратите деньги на контроль качества, но делаете это неэффективно.

4А. У вас повсюду висят лозунги, призывающие каждого выполнять свою работу только на отлично. Интересно, как этого добиться? Как это возможно, если у рабочего нет способа ни узнать, в чем состоит его работа, ни сделать ее лучше? Если ему мешают дефектные материалы, без конца сменяющиеся поставщики, ломающееся оборудование? Призывы и банальности – не эффективные инструменты совершенствования в современном яростном соревновании, когда компании должны конкурировать, невзирая на национальные границы.