Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Рис. 41. Доля дефектных изделий, произведенная каждым из 20 операторов. Точки соответствуют их позициям. (Все произвели примерно одинаковое число изделий.)

Вычисление контрольных пределов: n = 1225, средний объем производства на одного человека в месяц

Использование карты для измерения совокупных дефектов системы. На рис. 41 показана доля дефектных изделий, произведенных 20 производственными рабочими с использованием в течение месяца одной и той же операции. Из него явствует, что:

1. Выход для 20 производственных рабочих образует стабильный, идентифицируемый процесс с определенной воспроизводимостью.

2. Воспроизводимость процесса равна 2 % дефектных изделий.

Производственные рабочие вложили в работу все, что могли. Улучшение может возникнуть только благодаря менеджменту, чьи обязанности теперь ясны: найти и устранить (или уменьшить настолько, насколько это практически достижимо) некоторые из общих или внешних причин проблем, или принять как неизбежность 2 % дефектных изделий.

Лондон. Знаменитые лондонские красные автобусы за последние шесть месяцев демонстрируют большой скачок в производительности, и официальные лица заявляют, что основная причина этого – «революция в менеджменте».

Управление транспорта Лондона, которое контролирует систему общественного транспорта, относит улучшение на счет отмены централизованного управления. 5500 автобусов, обслуживавших 300 маршрутов, были распределены по восьми округам, каждый из которых отвечает за финансы, ремонт и жалобы населения.

Планируемый пробег – число миль, проходимых автобусом по маршрутам, – увеличился на 10 %.

Время ожидания на автобусных остановках снизилось, и число сломавшихся в дороге автобусов и автобусов, ожидающих ремонта, уменьшилось от более чем 500 до 150.

На автобусах теперь установлены таблички с именами районных чиновников, к которым пассажиры могут обращаться с жалобами.

На следующий день в той же самой газете появился отчет о речи первого секретаря Венгрии, достопочтенного Яноша Кадара, с заголовком:

Требования к качеству должны быть повышены.

Каждый должен обеспечить соответствующую эффективность работы.

Достопочтенный первый секретарь Венгрии высказал правильную идею – повышение жизненного уровня зависит от роста производства. Высшие руководители Венгрии посещали мои лекции и знают о своих обязанностях. Они также осведомлены о том, что от рабочей силы, не нацеленной на непрерывное совершенствование менеджментом, не следует ожидать значительных улучшений показателей.

Люди– это часть системы; им нужна помощь. Несмотря на то что менеджмент отвечает за систему или за ее отсутствие, я на собственном опыте убедился: мало кто знает, что составляет систему. Когда я говорю о системе, многим приходит на ум оборудование и обработка данных. Немногие знают, что наем, обучение, контроль производственных рабочих и помощь им – это часть системы. Кто еще мог бы отвечать за эти виды деятельности?

Однажды я принимал посетителя из Лондона. У него были проблемы с дебиторской задолженностью и с потоком наличности по двум причинам: 1) он опаздывал с рассылкой ежемесячных счетов, особенно крупным потребителям. Расчетный отдел прежде делал так много ошибок, особенно по отношению к крупным потребителям, что этот руководитель боялся посылать счета без многочисленных проверок; 2) эти потребители отказывались оплачивать счета за последние два-три месяца до тех пор, пока не устранены ошибки в предыдущих счетах.

Он заявил, что причиной этих проблем была небрежная работа расчетного отдела – многочисленные ошибки в промежутке между отгрузкой товаров и оформлением накладных:

1. Отгрузка не того товара: приходится оплачивать транспортировку в обе стороны. Потребитель в нетерпении.

2. Отгрузка по неверному адресу: приходится оплачивать транспортировку в обе стороны. Потребитель в нетерпении.