Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Рис. 18. Средние значения для пациента, учащегося ходить после операции. Контрольные пределы получены на основе оценки целой группы пациентов. Данные Хирокама и Сугиями (см. сноску 56)

Пациент, как мы видим, до начала занятий был весьма далек от управляемого состояния; показал лучший результат после обучения в течение 10 дней; улучшил прежние показатели и готов к выписке после обучения еще в течение 10 дней.

Используемая таким образом контрольная карта – важный инструмент управления в больнице. Врач обучает пациента до тех пор, пока обучение помогает ему, и прекращает занятия, когда его продолжение уже не помогает пациенту. Другими словами, контрольная карта учитывает интересы пациента и обеспечивает наилучшее использование времени врача. Хороший физиотерапевт – редкость в любой стране.

Состояние статистической управляемости достигнуто, однако выход процесса неудовлетворителен. В этом случае, как и во многих других, прежде всего следует внимательно изучить данные контроля.

Рабочий, чьи показатели неудовлетворительны, но находятся в состоянии статистической управляемости, представляет собой проблему. Попытки переобучить его обычно оказываются экономически неэффективными. Целесообразнее перевести его на новую работу, обеспечив ему хорошую подготовку на новом месте.

Рис. 19. Средние результаты игры в гольф для опытного игрока до и после уроков. Здесь игрок достиг состояния статистической управляемости еще до начала обучения. Соответственно, уроки оказались неэффективными. Результаты для четырех последовательных игр составляют выборку объемом n = 4, используемую для расчета x и R (Деминг Э. Элементарные принципы статистического контроля качества (Японский союз ученых и инженеров, Токио, 1950), с. 22)

Рисунок 19 иллюстрирует ситуацию. Опытный игрок в гольф надеялся улучшить свои результаты, взяв несколько уроков игры. Карта показывает, что занятия не принесли результатов. Он уже выработал собственную технику игры, и тренер не смог ее изменить и улучшить.

Другой известный пример – это человек, много лет назад эмигрировавший в США из другой страны и изучавший английский по обязательной программе для призванных на военную службу. Словарный запас и грамматика такого человека могут быть превосходны, но от акцента избавиться сложно. Или, может быть, он учился говорить по-английски у себя на родине и был послушным, увлеченным учеником преподавателя, который, в свою очередь, учился у того, кто не умел говорить на хорошем английском языке. Логопеды, у которых я консультировался, сказали, что небольшое число грубых ошибок исправить можно, но результат вряд ли стоит усилий и ученика, и учителя. Другими словами, у человека давно выработалась система речи, и теперь слишком поздно ее менять.

Еще один известный пример – певица, не имеющая музыкального образования или бравшая уроки у некомпетентного преподавателя. Она придерживалась собственной манеры исполнения годами, доставляя некоторым и, возможно, себе удовольствие и приводя других в содрогание.

Приводимое ниже письмо от одного из моих аспирантов Школы делового администрирования Нью-Йоркского университета иллюстрирует сформулированные выше принципы:

Я начальник бухгалтерского отдела корпорации. Не раз случалось, что после наблюдения за сотрудниками мне хотелось, чтобы мы избавились от одного или двух посредственных людей и наняли взамен пару высококлассных специалистов. На одной из лекций Вы продемонстрировали, что шансов найти хорошую замену на рынке рабочей силы очень мало. Увольнение кого-то и случайный поиск на рынке труда не стоят риска деморализации всего отдела.

Когда я впервые начал посещать Ваш курс, у меня были проблемы в офисе. Один из наших бухгалтеров с высшим образованием постоянно плохо выполнял рутинную канцелярскую работу, которую время от времени ему поручали. У нас было принято, что сотрудник не может быть повышен, если он не достиг хороших показателей в текущей работе.

Прослушав Ваши лекции о новых принципах администрирования, я понял, что, возможно, этот сотрудник находится в состоянии статистической управляемости, хотя пытаться доказать это методами статистики казалось мне непрактичным. Тогда я решил, что правильным подходом было бы обучение этого сотрудника другой работе. Счастлив сообщить, что эта идея принесла прекрасный результат. Сотрудник овладел новыми навыками, и я чувствую себя так, словно у меня в штате появился дополнительный человек.