Саймон Купер - Школа лидерства. Техники эффективного руководства

Что вы никогда не должны делать, так это игнорировать проблемный момент, когда столкнетесь с нехваткой таланта, и настаивать на его развитии. Вы не только потратите свое время и, вероятней всего, деморализуете сотрудника, но это также приведет к гораздо большим проблемам в дальнейшем.

Наверняка вы найдете в своей команде или организации примеры того, как недостаток в способностях, необходимых для выполнения какой-либо задачи или работы, просто замалчивался. Какие проблемы это влекло за собой?

Если человек обладает ярко выраженным талантом, нужным для выполнения определенной задачи, практика курирования в сочетании с конструктивным анализом проделанной работы очень скоро принесет свои плоды в виде широко компетентного сотрудника. Различие между 3-м и 4-м уровнями заключается в объеме практики и накопленном опыте. На 3-м уровне люди нуждаются в том, чтобы им предоставили возможность практиковаться при поддержке всего окружения. Их работа может обсуждаться не так часто, как это было на 2-м уровне, и когда они столкнутся с проблемой или нестандартной ситуацией, вам следует подтолкнуть их к самостоятельному решению, а не преподносить ответ на блюдечке.

В зависимости от типа работы возможно и такое, что штатный сотрудник остается на 3-м уровне на слишком длинный срок – нередко даже на несколько месяцев. Практика, опыт и ситуации, в которых можно повысить свою квалификацию, не приобретаются быстро.

Настоящую компетенцию можно определить как способность выполнять работу в соответствии с требованиями, последовательно и вовремя . Как только ваш сотрудник продемонстрирует, что он абсолютно компетентен в определенной сфере, вы передадите ему полномочия. Это не означает, что такой работник теперь не может рассчитывать на поддержку. Если он попросит у вас какую-то вводную информацию, вы должны предоставить ему такие сведения, но если нет, вы должны просто контролировать исполнение работы, чтобы подтвердить соответствие результата уровню компетенции.

Последний пункт особенно важен. От штатных сотрудников ожидается, что качество их труда будет соответствовать уровню их компетенции. Если результаты будут ниже того уровня компетенции, который вам известен, вы должны расценивать это как проблему неэффективности. Мы рассмотрим эту ситуацию в деталях в главе 4.

Компетентностная модель руководства представляет простую и убедительную систему координат, в которую вписываются многие управленческие принципы и техники, которые мы рассмотрим в этой книге. Я буду ссылаться на эту модель на протяжении всего дальнейшего повествования.

Есть продолжение данной модели (на него я также буду регулярно ссылаться в этой книге) – матрица компетенции, – которая поможет вам рассмотреть нужды вашей команды в целом, а не по отдельности, как нужды штатных сотрудников. Эта матрица показана в следующей таблице.

На этом примере я показал рабочую команду из 6 человек и абстрактно представил, в каких областях они компетентны (в самых профессиональных командах выделяется 20–30 областей компетенции). Цифры в матрице соответствуют 1–4 уровням компетентностной модели руководства.

Какую информацию можно почерпнуть из простого анализа компетенции штатных сотрудников и как вы можете использовать ее, чтобы добиться эффективности труда и повышения прибыли?

Прежде чем продолжить чтение, возьмите небольшой тайм-аут, чтобы проанализировать модель матрицы компетенции и кратко набросать ключевые моменты, относящиеся к характеристике нашей вымышленной команды. Подумайте, как эта информация может быть использована на практике, если бы вы были руководителем этой команды.

Изложу свои мысли.

В этой команде есть два высококомпетентных сотрудника, умеющих делать презентации, и еще один владеет этим навыком на посредственном уровне. Несмотря на то, что другие члены команды могут нуждаться в освоении этим умением, оно не является обязательным навыком, на котором должна концентрироваться вся команда. Сью может обеспечить поддержку Петре, если она столкнется с какой-либо проблемой с презентацией.