Саймон Купер - Школа лидерства. Техники эффективного руководства

Ваши размышления о ситуации, в которой оказалась данная команда, о тех проблемах, с которыми она столкнулась, схожи с моими выкладками? Это не единственно возможный и правильный путь рассмотрения, другие точки зрения также могут быть вполне справедливы и обоснованны, при условии, что анализируются потребности команды в информации и навыках через призму приоритетов в соответствии с уровнями компетенции.

Матрица компетенции как инструмент руководителя позволяет представить возможности команды в простой и наглядной форме. Таким образом, становится понятно, где работа должна быть делегирована для того, чтобы она была сделана, и какие навыки в команде срочно должны быть освоены. Это, в свою очередь, помогает вам понять, чему стоит уделить первостепенное внимание, куда необходимо бросить свои силы и ресурсы в первую очередь, чтобы создать наиболее благоприятные условия для роста компании, получения прибыли и достижения результатов в ближайшие сроки.

Создание матрицы компетенции – это не разовое упражнение. Она должна регулярно уточняться, отражая прогресс команды. Демократический стиль руководства должен также предполагать, что стоит вовлекать штатных сотрудников в процесс создания и уточнения матрицы. Вызов на подобные обсуждения обеспечивает то, что люди признают и осознают свой подлинный уровень компетенции в рамках отдельной задачи или общего дела. Некоторые люди будут думать, что занимают более высокий ранг, в действительности превышающий их реальные возможности. В это же время другие будут преуменьшать свой потенциал, который по факту выше. Вам необходимо прибегать к примерам, фактам, доказательствам и качественным вопросам, чтобы убедить людей в том, что истинное сотрудничество – это вовлеченность всех штатных сотрудников в процесс обсуждений, и это важно с точки зрения демократического стиля руководства.

Полезно также вести запись ваших дискуссий с сотрудниками и каждого переучета матрицы компетенции. Суть руководства, базирующегося на компетенции, состоит в том, что от каждого члена компании ожидается исполнение его обязанностей в соответствии с уровнем его компетенции. Официальный учет квалификационных характеристик сотрудников позволит вам более конструктивно общаться с ними, договариваться, управлять результатами работы и требованиями. Обо всем об этом мы поговорим в одной из последующих глав.

В нашей концепции руководства представлены три основные модели, которым соответствуют методы и техники, рассмотренные в этой книге.

1. Основной континуум стилей руководства

Две крайние, полярные, точки данного пространства – директивный стиль и либеральный. Посередине находится демократический стиль руководства, который сводится к двустороннему, взаимовыгодному взаимодействию между руководителем и сотрудником с целью создать территорию оптимального приложения сил. Демократический стиль руководства – это стиль, который выбирает великолепный лидер, осознающий при этом: бывают ситуации, когда стиль нуждается в корректировке и «сдвигах» (согласно континууму), в зависимости от условий и нужд подчиненных.

2. Компетентностная модель руководства

Основные положения данной схемы – 4 уровня квалификации и основное исходное условие: от людей нужно ожидать соответствия качества работы их квалификационному уровню. Рост эффективности требует в первую очередь развития потенциала. Каждый уровень требует соответствующих затрат от руководителя, и предлагаемая модель наилучшим образом подходит, чтобы дифференцировать суть этих затрат с учетом требований ситуации и исходных условий рабочих задач.

3. Матрица компетенции

Это простой наглядный инструмент, который позволяет оценить потенциал команды. Руководитель может с помощью матрицы выставить приоритеты, анализируя работу своих сотрудников и трудовые ресурсы: имеющийся потенциал и «слабые» места, которые нуждаются в развитии.

Мы рассмотрели основные принципы, базис. А теперь позвольте обратить внимание на сферу активных действий руководителя, которые позволяют строить, развивать и управлять высокопроизводительной командой.