Саймон Купер - Школа лидерства. Техники эффективного руководства

Данный пример показывает, что самая подходящая сфера применения компетентностной модели руководства – рамки одной конкретной задачи. Скорее всего, ваш штат всегда, в любой момент времени, будет представлять собой смесь из разноуровневых сотрудников. Поэтому им требуется от вас дифференцированный подход, различные действия и ожидания в зависимости от их компетенции.

Можно рассматривать штатных сотрудников как находящихся на одном общем уровне – 1, 2, 3 или 4, и от этого зависит ваш общий подход к тому или иному сотруднику. Вы потратите больше времени на сотрудника уровня 1, чем на члена команды, находящегося на 4-м уровне, к примеру. Однако в некоторых ситуациях для решения определенных частных задач сотрудник 4-го уровня, скажем, обладает только возможностями 2-го уровня. Выполняя эту работу, они будут ожидать от вас периодической проверки, обратной связи и наставничества – то есть вы не должны отстраняться полностью от дела, предоставляя своим сотрудникам самостоятельность.

Когда сотрудники – новички в каком-либо деле или в определенной сфере профессионального мастерства, они в первую очередь нуждаются в инструктаже. Им необходимо знать, что именно они намерены делать, почему они это делают и как предполагается это делать. Есть несколько способов, с помощью которых они могут овладеть этим знанием и новыми навыками, чтобы применить эти знания:

● стажировки;

● рабочий инструктаж;

● микро-практика с постоянной проверкой и отзывами о работе;

● использование справочного материала, в том числе руководств и инструкций;

● обучение через Интернет;

● мастер-классы, которые проводят другие сотрудники.

Как руководителю, вам не обязательно самому инструктировать сотрудника, но ваша обязанность – обеспечить своих работников тем инструктажем, который может им понадобиться. Также ваша обязанность – обсудить с ними, почему они изучают новое и как это повлияет на их служебное положение или карьерный рост.

Сразу после того, как сотрудники изучат основы нового дела или ремесла, они обычно рассматриваются как обладающие частичной компетенцией, и в этот момент они все еще нуждаются во вводной информации, исходящей либо от руководителя, либо от ответственного инструктора. Для некоторых задач и навыков вполне достаточно оставаться на 2-м уровне в течение нескольких месяцев, тогда как для других задач необходимо пройти этот уровень за несколько дней.

Неважно, сколько времени штатных сотрудников придется контролировать. Это значит, что им можно без угрозы для общего дела применять в работе новые знания, так как их работа будет проверяться и анализироваться на регулярной основе, а также они будут получать конструктивную оценку своим действиям. Практика смоделированных ситуаций также может быть полезной на этой стадии развития, так как они обеспечивают безопасное обучающее пространство – хорошим примером тому может быть программа тренингов, на которых можно отработать новые навыки.

Цель, к которой вы стремитесь, когда штатные сотрудники находятся на данном уровне возможностей, – стабильность. Это главное различие между уровнем 2 и уровнем 3. Хорошим примером этого может быть обучение вождению. После нескольких уроков начинающие водители находятся на 2-м уровне, которому соответствует умение решать отдельные задачи, входящие в общий курс вождения, такие как: старт, задний ход, парковка, рулевое управление и так далее. Обучающиеся большинство задач будут выполнять правильно, но только когда они стабильно будут демонстрировать хорошее выполнение всех необходимых действий (что соответствует уровню 3), они будут готовы сдавать экзамен.

Имеется другой проблемный момент, который вы должны учесть на данном уровне компетенции и который сам по себе позволяет руководителю принять решение. Именно сейчас вы имеете возможность определить (в согласовании со штатным сотрудником и человеком, которого вы уполномочили проводить инструктаж), обладает ли ваш подчиненный талантом и предрасположенностью, чтобы перейти на следующий уровень.

Это важно, но часто проходит мимо нашего внимания. Простая правда жизни состоит в том, что мы не можем быть хороши во всем и иногда узнаем об этом, стараясь подогнать круглый гвоздь под квадратное отверстие. Если выполнение какой-либо задачи или наличие какого-либо навыка является принципиальным для должностных обязанностей человека, придется либо признать, что вы допустили кадровую ошибку, и расторгнуть трудовые отношения, либо, если сотрудник старательный, подумать о переводе его на другую должность в другой отдел. Если же данная задача не имеет принципиального значения, вы можете скорректировать должностную инструкцию и перепоручить часть работы другому сотруднику.