Герман Симон - Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании

Мировой лидер товаров для бритья и личной гигиены Gillette представляет собой классический пример премиального ценообразования. Компания инвестировала $750 млн в разработку системы Mach3, первой бритвы с тремя лезвиями. Как показано на рис. 2, стоимость Mach3 на 41 % превышает предыдущий самый дорогой продукт Gillette – Sensor Excel. После Mach3 компания выпустила целую серию новых товаров, включая Fusion с пятью лезвиями. С каждым новым продуктом компания повышала цену. [89]Gillette активно практикует премиальное ценообразование: создает ценность с помощью инноваций, рекламирует эту ценность, а затем извлекает прибыль через премиальные цены. Fusion стоит примерно втрое дороже, чем Sensor. Возможно, Gillette зашел слишком далеко?

Сейчас доля Gillette на мировом рынке составляет 70 % – самый высокий показатель компании за 50 лет. [90]Ее конкуренты Wilkinson Sword (12,5 %) и BIC (5,2 %) остались далеко позади. Однако в последние годы высокие цены Gillette натолкнулись на сопротивление. Онлайн-конкуренты разглядели в этом привлекательную возможность для себя. [91]

Рис. 2. Премиум-цены на лезвия Gillette

Должна ли компания следовать общепринятой практике, когда выбирает ценовое позиционирование для нового продукта? Не обязательно. Намного важнее традиционной практики и правил истинное понимание субъективной ценности товара для потребителей. Пример Porsche Cayman иллюстрирует ключевую роль ценности для потребителей, когда речь идет о ценообразовании. Cayman S представляет собой купе на основе кабриолета Porsche Boxster. [92]По какой цене следовало бы выпустить Cayman? В автомобильной индустрии существуют свои четкие, основанные на опыте принципы: цена за купе должна быть примерно на 10 % ниже, чем за кабриолет. В то время маркетинговые данные показывали, что купе действительно на 7–11 % дешевле кабриолетов. Так как Boxster стоил €52,265, по общепринятым индустриальным правилам Cayman должен был стоить примерно €47 000.

Тогдашний генеральный директор Porsche Венделин Видекинг решил пойти наперекор индустриальным принципам. Большой поклонник ценообразования на основе ценности для потребителя. Видекинг хотел подробно изучить ценность Cayman для своих клиентов. Он попросил нас провести очень тщательный глобальный анализ, который показал, что Porsche следует нарушить общепринятые правила. Высокая ценность Cayman опиралась на несколько факторов, включая дизайн, мощный мотор и, конечно, бренд Porsche. Цена Cayman должна быть не на 10 % ниже, чем у Boxster, а на 10 % выше. Porsche прислушался к нашим рекомендациям и выпустил Cayman за €58 529. [93]Новая модель стала настоящим хитом, несмотря на высокую цену. И снова мы видим, что глубокое понимание ценности для потребителей является фундаментом для соответствующей премиальной ценовой стратегии.

Рассказывая о различных концепциях и примерах в этой книге, я неоднократно подчеркивал, что их применение ни в коем случае не ограничивается рынком потребительских товаров. С тем же успехом они применимы и к промышленным товарам. Премиальное ценообразование не исключение. По сути, оно даже больше подходит промышленным товарам, потому что закупщики этой продукции тщательнее исследуют ценность и принимают экономически более рациональные решения, чем потребители.

Основанная в 1984 году Enercon – третий крупнейший в мире производитель ветрогенераторов. Компания владеет 40 % патентов на ветроэнергетические технологии в мире. Цена на ее ветрогенераторы примерно на 20 % выше, чем у конкурентов. Если учесть, что средняя цена за оборудование для ветроэнергетики составляет около $1,3 млн за мегаватт, то эти 20 % выливаются в $250 000 за мегаватт. Для 3500 мегаватт мощности, которые Enercon производит ежегодно, дополнительный доход составляет более $600 млн. Несмотря на высокие цены, Enercon заняла 55 % рынка Германии в 2014 году; доля мирового рынка составляет примерно 10 %. [94]Премиальное ценообразование Enercon основано на четких фактических данных относительно ценности для потребителей. Ветрогенераторы компании работают без трансмиссии, то есть ломаются намного реже, чем у конкурентов, поэтому потребителям выгодно согласиться с высокой ценой, что подтверждают финансовые документы компании. В 2012 году доход Enercon составил $6,6 млрд, а прибыль после уплаты налогов – $783 млн с рентабельностью продаж 11,9 %. Enercon была единственным прибыльным производителем ветрогенераторов в последние несколько лет.