Герман Симон - Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании

Кроме того, в компании действует очень успешная модель ценообразования, которая предполагает новый вид распределения риска. Согласно «Партнерской концепции» Enercon, клиент может подписать соглашение о ремонте и обеспечении безопасности по цене, которая зависит от мощности генератора. Другими словами, Enercon сокращает предпринимательский риск клиента, разделяя этот риск с оператором ветряной электростанции. Клиенты сочли это предложение весьма привлекательным, и более 90 % из них подписали соглашение.

Как и с любыми рисками и гарантиями, поставщик должен рассчитать возможные затраты. В случае Enercon затраты можно контролировать благодаря исключительному качеству товара. Отсутствие трансмиссии (главной причины поломок) означает, что Enercon может гарантировать клиентам коэффициент непрерывной эксплуатации 97 %; конкуренты, как правило, не гарантируют больше 90 %. На самом деле коэффициент эксплуатации продукции Enercon составляет 99 %. Компании ничего не стоит гарантировать 97 %. Это идеальный пример оптимального распределения риска между производителем и клиентом, что значительно стимулирует клиентов к покупке. Enercon также берет на себя половину всех сервисных расходов за первую половину 12-летнего контракта. Это существенная финансовая льгота для владельцев ветровой электростанции, которым приходится затягивать пояс потуже в течение первых нескольких лет, которые необходимы для активирования ветряной электростанции.

Что означает ценность для потребителей в службе дезинфекции? Основная ценность очевидна: не только временное уничтожение вредителей, но и гарантированное уничтожение навсегда. «Bugs» Burger Bug Killer (BBBK) предоставляет совершенно нетрадиционную гарантию своих услуг. Нет ни исключений, ни оправданий. Почитайте, как это формулирует сама компания (рис. 3).

Рис. 3. Наивысшая ценность посредством полной гарантии качества

Невозможно превзойти такой уровень ценности для потребителей. Такие обещания делают гарантии убедительными. А как выглядит оборотная сторона такой потребительской ценности? Цены BBBK в десять раз выше, чем у конкурентов. [95]

Не все попытки создать высокую ценность венчаются успехом. Энергосберегающие лампочки – один из таких примеров. Они появились на рынке в начале 1990-х годов и позволили значительно экономить электроэнергию по сравнению с традиционными лампами накаливания. Они потребляют совсем немного энергии и при этом служат в десять раз дольше. За весь срок службы лампочки экономия может возрасти до $65. Однако производители не смогли извлечь выгоду из этого преимущества, установив высокую цену. Сначала лапочки стоили примерно $20, но с каждым годом цена опускалась все ниже и ниже, когда дешевые китайские товары вышли на рынок. У этих импортных товаров не было такого высокого качества, и они служили не так долго, однако во время покупки потребители не обращали внимания на такие факторы. Низкие цены на импортные лампочки также стали мощным якорем. Кроме того, лампочки – товар пониженного спроса. Потребители не согласились на премиальные цены.

Скутеры с электродвигателем столкнулись с той же проблемой. Они дороже бензиновых скутеров из-за дополнительных затрат на аккумулятор. Энергозатраты традиционного скутера составляют примерно $8 на 100 км, сравните с $1 за электромодель, то есть экономия составляет почти $7 на 100 км. Если ценовая разница между двумя скутерами составляет $1300, покупатель электроскутера достигнет точки безубыточности через несколько лет, в зависимости от интенсивности эксплуатации. Несмотря на привлекательную экономию в $7 на 100 км, большинство потребителей не задумываются об окупаемости. Они принимают решение, учитывая только видимую цену. Это относится практически ко всем «расходам на срок службы товара» и «общим затратам владельца». В таком случае окупаемость скутера достигается примерно на 18 000 км пробега.

Капитализация добавочной ценности инноваций зачастую оказывается намного успешнее, когда компания предлагает новые ценовые критерии. Вместо того чтобы продавать лампочки, производитель мог бы предложить оплачивать освещение за час и установить цену за эту услугу. Вместо того чтобы продавать скутеры, компания могла бы предложить плату за километр. Французский производитель шин Michelin применяет именно такую стратегию при продаже шин для грузовиков и промышленных машин. Michelin теперь продает рабочие характеристики шин и предлагает плату за километр. Мы подробнее рассмотрим эту стратегию и схожие схемы оплаты за использование товара в главе 8.