Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Samsung приложила немало усилий, формируя культуру и ценности, в которых приоритетом является скорость. Компания намеренно устанавливает завышенные цели и амбициозные задачи, стремясь превзойти лидеров отрасли, а сотрудников поощряют объединять усилия и принимать нововведения и перемены. Это породило такие инициативы, как сверхскоростное строительство полупроводниковых сборочных линий, семидневная рабочая неделя для быстрой разработки продуктов и т. п.

В крупной организации сбор, обработка и доведение информации до лиц, принимающих решения, может оказаться трудоемким и громоздким процессом. Но в главе 4 мы показали, что Samsung научилась избегать подобных ловушек. Она задействует высококлассные информационные технологии, которые объединяют множество подразделений компании по всему миру. Данные о производстве и продажах с мест поступают в режиме реального времени.

О методах и системах, которые применяются, чтобы ускорить разработку технологий, а также о процессах управления и о логистике мы рассказали в главе 5.

Samsung представляет собой диверсифицированный бизнес с множеством аффилированных структур в обрабатывающей промышленности, финансах и сфере услуг. Однако эти компании и подразделения, как было указано ранее, находятся в парадоксальной ситуации. С одной стороны, они являются партнерами, а с другой – вынуждены ожесточенно конкурировать друг с другом. Ведь эффективность их работы, когда дело доходит до принятия решений о вознаграждениях и бонусах руководителям, оценивается с учетом сравнения показателей с остальными компаниями группы. Поэтому компании и подразделения ведут довольно агрессивные переговоры о ценообразовании даже в отношении внутренних операций. Но они сразу же объединяют усилия, когда сталкиваются с сильным давлением со стороны внешних конкурентов или работают над проектом, который может принести значительные выгоды каждому участнику. В таком случае создается общегрупповая система сотрудничества, состоящая из целевых групп и комитетов. В целом, хотя многопрофильный бизнес Samsung страдает от недостатка специализации, система конкурентной кооперации превращает диверсификацию в средство наращивания специализированной конкурентоспособности.

Система конкурентной кооперации Samsung оказывает влияние на бизнес-портфель компании. Если конкуренция усиливается, некоторые подразделения могут неохотно сотрудничать по внутренним проектам, когда это невыгодно им самим. Более того, если компания уже занималась похожим проектом или бизнесом, то она может решить, что в ее отношении начата реструктуризация. С одной стороны, для Samsung выгодно, когда подразделения совместно инвестируют в проекты или развивают их, несмотря на краткосрочные потери. С другой стороны, фокус на сотрудничество затрудняет процесс реструктуризации и ослабляет конкурентоспособность группы во всех сферах бизнеса. Именно эту проблему снимает конкурентная кооперация. Она позволяет многократно перегруппировывать ресурсы бизнес-единиц и регулировать бизнес-портфель. Например, когда Samsung Electronics проводила реструктуризацию во время глобального финансового кризиса 2008 года, ее руководство делало все, что считало нужным.

Еще одним способом повысить специализированную конкурентоспособность основных бизнесов стали инвестиции в «мягкие» возможности и нематериальные активы (НИОКР, дизайн и брендинг в сферах, связанных с электроникой). В этом вопросе исключительно велика роль умелого руководства Ли Гонхи. Инвестиции в передовые научно-исследовательские разработки помогли Samsung приобрести новые возможности в эволюционных инновациях, что позволило нарастить общий потенциал группы до самого высокого мирового уровня. Иными словами, эти инвестиции стали тем двигателем, который помог Samsung разогнаться и стать номером один в электронной промышленности.

Как отмечал профессор Гарвардской школы бизнеса [208]Майкл Портер, сильной стороной японского стиля управления, приобретшего известность в 1980-х годах, является оперативное управление, а слабой стороной – стратегия. В то же время для американского стиля управления верно обратное [209]. Компании, практикующие американский стиль управления, сосредотачиваются на смежных областях, а когда необходимо, не задумываясь проводят реструктуризацию бизнесов и продуктовых линий. Этот стиль характерен для предприятий, отдающих производство на аутсорсинг или размещающих его за рубежом, – основным источником их конкурентоспособности являются технологические инновации, средства бренд-маркетинга и возможности проектирования и дизайна. В целом такие компании склонны к более централизованному управлению, чем их японские конкуренты, поскольку ценят не лояльность сотрудников, а их способности, разнообразие компетенций. Соответственно, фирмы с американским стилем сильно зависят от внешнего рынка труда. Трудовые договоры зачастую краткосрочны; они предлагают значительные стимулы и высокие зарплаты в соответствии с компетенциями и показателями.