Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Параллельные инвестиции в одни и те же проекты

Иногда дочерние структуры и подразделения Samsung напрямую конкурируют друг с другом или пытаются одновременно войти в одну и ту же сферу бизнеса. Когда неясно, какая техника или технология лучше всего подойдут для реализации конкретного проекта, работы по нему могут начать сразу несколько групп. Так появляется соревновательность и возрастает скорость разработок. Например, Samsung Electro-Mechanics и Samsung Techwin яростно соперничали за проект по разработке модулей к камере мобильного телефона. Кроме того, прежде чем в 2008 году было основано совместное предприятие Samsung Mobile Display [202], дивизион жидкокристаллических дисплеев (LCD) из Samsung Electronics и компания Samsung SDI неистово конкурировали на рынке активной матрицы на органических светодиодах (AMOLED). Принятый в Samsung принцип «победитель получает все» (предполагающий в том числе и внеочередные вознаграждения), показывает, что внутренняя конкуренция – это всегда серьезное соперничество.

Ощущение неотложности, побуждающее к постоянной реструктуризации

Samsung дважды реструктурировала бизнес – после Азиатского финансового кризиса 1997 года и глобального финансового кризиса 2008 года. О преобразованиях 2008 года сообщалось немного, но тем не менее это была масштабная трансформация. Многие руководители Samsung Electronics – почти треть – отправились в отпуск без содержания или попали в резерв. После окончания кризиса сотрудники осознали, что реструктуризация – это регулярный процесс. Неконкурентоспособные бизнесы могут быть закрыты в любой момент. Так что приоритетом должно стать повышение конкурентоспособности собственной компании или дивизиона, а не помощь другим подразделениям. В связи с этим структуры группы были вынуждены применять рыночное ценообразование и в сделках между подразделениями, особенно когда речь шла о трансфертных ценах [203]. В результате сложилась новая культура – бизнес-единицы группы не предлагают друг другу особых условий, если сделка не является взаимовыгодной.

Запустив «Новую управленческую инициативу», Samsung регулярно вносила изменения в свою систему управления. Подобные изменения не всегда полностью заменяли практики прошлых лет – иногда новые методы «прививались» на них, чтобы сохранить то лучшее, что было достигнуто ранее [204]. Соответственно, такие традиционные методы управления большой организацией, как диверсифицированная структура и японский стиль менеджмента, стали сосуществовать с практиками нового управления: американским стилем управления и стремлением к скорости, «мягкой» конкурентоспособности каждой бизнес-единицы. Все это проявилось в виде трех управленческих парадоксов Samsung.

Ситуация выглядит так, будто Samsung стремится достичь, казалось бы, несовместимых целей: поддержание высочайшей скорости без оглядки на значительный размер; повышение специализации каждого бизнеса при сохраняющейся диверсификации, чтобы получить конвергентную синергию; использование сильных сторон японского и американского стилей управления. Но попытка достичь несогласуемых целей может легко размыть стратегическую направленность, создать дисбаланс и тем самым подорвать общую конкурентоспособность компании. Тем не менее Samsung успешно разрешила проблему трех парадоксов, заложив их в основание концепции «Путь Samsung». Таким образом компания смогла обособиться от конкурентов, которые пытались создавать стабильные конкурентные преимущества, устанавливая перед собой единичные конкретные цели. Далее мы объясним, как Samsung сумела успешно совладать со своими парадоксами.

Баланс между размером и скоростью

В конце 2013 года в состав Samsung входили 75 аффилированных структур, где работали 489 тыс. наемных сотрудников со всего мира. Только флагман компании, Samsung Electronics, получил 228 трлн корейских вон (201 млрд долл.) выручки. Обычно на крупных предприятиях скорость принятия решений невелика – вопрос рассматривается руководителями разных уровней и может увязнуть в деталях переговоров. Мало того, если обсуждается совершенно новый вопрос, то бюрократические правила и нормы могут затруднить процесс принятие решения. И даже после того как план или идея будут одобрены, их выполнение займет больше времени, чем ожидалось. Ведь руководители и исполнители – не одни и те же люди. Те, кто принимает решение, не обладают всей полнотой информации, так что для его реализации может потребоваться привлечь дополнительный персонал. Иными словами, большинство компаний сталкиваются с дилеммой выбора: довольствоваться эффектом экономии масштаба, свойственного крупным организациям, или извлекать выгоду из скорости и маневренности, что характерно для небольших бизнесов.