Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

В части IV мы вновь рассмотрим основные принципы концепции «Путь Samsung» и предложим возможные перспективные направления развития компании. В главе 8 мы описываем принцип внутренней конкурентной кооперации Samsung и анализируем, каким образом группе удалось преуспеть в разрешении трех управленческих парадоксов, заложенных в «Пути Samsung». В главе 9 мы дадим оценку устойчивости концепции «Путь Samsung», обсудим проблемы, которые могут встать перед группой по мере ее развития как ведущей корпорации мирового класса. Там же мы подытожим главные уроки, которые могут извлечь компании всего мира, изучив замечательную историю успеха Samsung, применившей «Новую управленческую инициативу» и концепцию «Путь Samsung».

В предыдущих главах был описан процесс превращения Samsung в компанию мирового класса с момента внедрения в 1993 году «Новой управленческой инициативы». Мы дали обстоятельный анализ того, как Samsung преодолела ограничения, связанные со своим появлением на развивающемся рынке, Азиатским финансовым кризисом 1997 года и мировым финансовым кризисом 2008 года.

В этой главе мы детально обсудим структуру концепции «Путь Samsung». Мы расскажем, как появилось и развивалось понятие «внутренняя конкурентная кооперация» – уникальное сочетание сотрудничества и конкуренции. Также мы разберемся в том, как Samsung удалось разрешить три своих управленческих парадокса и использовать их в качестве источника конкурентоспособности. Сделав это, мы сможем понять истинную природу парадоксального управления Samsung. Подобный анализ станет полезным уроком для корейских и иностранных компаний, которые надеются найти для себя целевой ориентир в «Пути Samsung».

Компании, которые развиваются до мирового топ-уровня и затем поддерживают устойчивое и дифференцированное конкурентное преимущество, выстраивают свои собственные неповторимые управленческие стиль и систему. Примером тому служит Toyota с ее концепцией «Путь Toyota» и General Electric, сформировавшая «Путь GE». Подобные модели управления – результат длительной истории развития и руководящей роли таких выдающихся фигур, как Тайити Оно из Toyota или Джек Уэлч из General Electric. Аналогичным образом концепция «Путь Samsung» сформировалась благодаря знаниям и опыту, накопленным компанией за 60 лет, и настойчивости Ли Гонхи в достижении качественного роста.

Концепция «Путь Samsung» берет начало из «Новой управленческой инициативы», предложенной Ли Гонхи. Когда в 1987 году Ли сменил на посту главы компании своего отца, он подчеркивал, что Samsung должна измениться. Хотя внутри страны компания была лидером почти во всех направлениях бизнеса, качество продукции и управленческая система еще не достигли того уровня, чтобы эффективно конкурировать на мировых рынках. Кроме того, Samsung Group по-прежнему состояла из целого ряда разрозненных предприятий, ориентированных на количественный рост. Основные бизнесы, включая Samsung Electronics, не соответствовали глобальному уровню конкурентоспособности, основанному на стержневых компетенциях.

Тогда Samsung не относилась к компаниям со стратегическим подходом к ведению бизнеса и не использовала стратегию целенаправленной фокусировки для развития основных направлений и компетенций. Вместо этого применялся сосредоточенный на деталях процессно-ориентированный подход. Однако такая модель не годилась для стремительно развивающегося и быстродействующего бизнеса, который планировала создать Samsung. В итоге группа, будучи имитатором, топталась на месте. Она копировала технологии передовых компаний и прибегала к дешевой рабочей силе, чтобы производить товары для среднего и низшего сегментов рынка, рассчитанных на потребителей с невысокими доходами.

В такой ситуации Ли Гонхи ввел в 1993 году «Новую управленческую инициативу». Он тревожился относительно возможных рисков, перед которыми могла оказаться Samsung с ее количественно-сфокусированной стратегией. Поэтому Ли Гонхи принялся интенсивно продвигать «Новую управленческую инициативу». Samsung за короткий промежуток времени должна была превратиться в «компанию мирового класса в XXI веке».

Чтобы этого достичь, аффилированные структуры компании и сотрудники перенесли свое внимание с беспорядочного количественного расширения на качественное обновление бизнес-структуры Samsung.

Направление «Новой управленческой инициативы» в значительной степени было основано на успешном опыте работы Samsung с полупроводниками. Уже в начале 1990-х годов Samsung стала в этой области мировым игроком номер один. Чтобы добиться позиций ведущего производителя полупроводниковых продуктов, компания избрала комбинированный стиль управленческой практики – она совместила существующие на тот момент американский и японский методы управления. Важно, что заниматься полупроводниковым бизнесом было невозможно без акцента на качество. Это и стало краеугольным камнем «Новой управленческой инициативы». Позже в программе нашли отражение и другие характерные для отрасли полупроводников особенности: внимание к технологиям, превентивное овладение возможностями, горизонтальная организация (horizontal organization), фокус на скорость, вербовка талантливых сотрудников как основы кадрового ядра, значительные денежные стимулы и ощущение кризиса.