Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

В этой главе рассматривается внутренняя и внешняя адаптивность концепции «Путь Samsung» и оценивается ее жизнеспособность. Также здесь проведен анализ задач, которые, возможно, в будущем придется решать при помощи этой концепции, и представлено мнение авторов о тех шагах, которые Samsung может предпринять, чтобы подняться на следующий качественный уровень в ряду компаний мирового класса. В завершение авторы предлагают выводы, которые могли бы оказаться полезными другим компаниям (особенно некорейским), изучающим «Путь Samsung».

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно исследовать концепцию на соответствие внешним и внутренним условиям. Рэймонд Майлс и Чарлз Сноу утверждали, что преуспевающие компании добились успеха потому, что соответствовали окружающей среде. С одной стороны, это было следствием разработки новых стратегий, которые появлялись как отклик на внешние изменения, с другой – происходила внутренняя подгонка, то есть реструктуризация в соответствии с этими новыми стратегиями [215]. Аналогичным образом Дэвид Надлер и Майкл Ташман подчеркивали, что компаниям необходимо проводить внешнюю подгонку, создавая стратегии, вызывающие изменения и потребность во внутренней подгонке. Это гарантирует согласованность между новыми стратегиями и системами управления [216].

Samsung удалось подтвердить практикой заявления теоретиков: благодаря «Новой управленческой инициативе» компания смогла улучшить свою способность к внутренней и внешней приспособляемости. Чтобы точнее соответствовать внешним факторам, Samsung откорректировала стратегию с учетом глобальных изменений – цифровизации, глобализации и развития экономики, основанной на знаниях. В результате в Samsung стал внедряться менеджмент качества; компания достигла успехов в продвижении к позициям рыночного лидера и в обновлении бизнес-портфеля. Для достижения внутреннего соответствия недавно принятым стратегиям Samsung усовершенствовала свою систему управления талантами, ввела новые методы управления и продолжила внедрять новаторские идеи в организационной культуре и системе ценностей. Таким образом, Samsung успешно реорганизовала свою управленческую модель и создала три стержневые компетенции, в частности систему конкурентной кооперации. Если коротко, то ситуация выглядит так: за 20 лет с момента ввода «Новой управленческой инициативы» Samsung смогла вырасти до статуса компании мирового класса потому, что ей удалось улучшить одно из качеств своего бизнеса – способность гибко приспосабливаться к изменениям внешних и внутренних условий.

Внедрив «Новую управленческую инициативу», Samsung принялась настойчиво формировать менеджмент, нацеленный на качество, стала добиваться рыночного лидерства и занялась модернизацией бизнес-портфеля. В частности, начинающаяся эра цифровой экономики, где главный принцип – «победитель получает все», заставила компанию отказаться от стратегии «быстрого последователя». Она должна была стремиться к статусу рыночного лидера. В связи с этим Samsung принялась наращивать скорость принятия решений и темпы их реализации в деловой практике.

Вместе с тем компания понимала, что конкурентоспособность в условиях экономики знаний зависит от нематериальных активов и интеллектуальной собственности – технологий, дизайна, брендинга и способности обеспечивать решения.

Таблица 9.1.Три стержневые компетенции и пять элементов управления Samsung

Чтобы преуспеть в такой среде, компании должны не только разрабатывать лучшие в своем классе продукты, технологии и процессы, но и развивать их быстрее, чем другие. Таким образом, Samsung направила все свои усилия на укрепление потенциала эволюционных инноваций и «мягкой» конкурентоспособности в брендинге и дизайне. В результате Samsung смогла эффективно использовать синергию сочетания горизонтальной диверсификации, вертикальной интеграции, региональной кластеризации и конвергенции продуктов и услуг. Благодаря этому она получила конкурентное преимущество перед специализированными фирмами, преодолела свой статус «опоздавшего» и «претендента» – и достигла высокой степени внешнего соответствия тем стратегиям, основным компетенциям и системам управления, которые были запущены в компании в рамках «Новой управленческой инициативы» (см. таблицу 9.1).