Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Несколько иначе ситуация развивалась в сегменте цифровых телевизоров. На этом рынке Samsung сразу стала номером один и удерживала позицию в течение долгих лет, но в данном случае секрет успеха компании заключался не только в ее способности быстро принимать решения. В свое время Samsung заблаговременно реализовала новые возможности – первой в отрасли перешла с аналоговых технологий на цифровые. Чтобы закрепить свое преимущество, Samsung вложила огромные средства в разработку передовых базовых технологий. В течение 10 лет в создание новой продукции было инвестировано 50 млрд корейских вон. Результатом труда 600 исследователей стал пакет из 1,6 тыс. базовых технологий, причем на 1,5 тыс. из них в начале 1998 года были поданы патентные заявки. Например, в декабре 1997 года Samsung изготовила первый в мире цифровой телевизор, а уже в октябре 1998 года прошла презентация работающей продукции в Центре международной торговли в Нью-Йорке. С тех пор Samsung опережает своих конкурентов во всем, что касается телевизионного бизнеса (от разработки продукта до его производства) на 3–6 месяцев.

Способность Samsung быстро и решительно инвестировать крупные средства в условиях неопределенности – источник успешной работы компании на рынках полупроводников, жидкокристаллических дисплеев и цифровых телеприемников. По мнению Штефана Уолли и Роберта Баума, руководители, быстро принимающие решения, как правило, обладают живым умом, интуицией и готовы к значительному риску [96]. Таков и Ли Гонхи, чьи инвестиционные решения позволили Samsung заблаговременно использовать возможности. Так что немалую часть нынешнего успеха компании можно отнести на личный счет ее руководителя.

Элвин Тоффлер [97]заявлял: если компании хотят преуспеть в экономике, ориентированной на скорость, то им нужны такие управленческие системы, которые могут запускать процедуру немедленного принятия решений и выработки плана действий [98]. С момента введения «Новой управленческой инициативы» комплекс системных мер Samsung выполняет именно эту функцию. Компании удавалось реализовывать открывающиеся возможности потому, что ее управленцы понимали и принимали все новые ключевые парадигмы. Samsung поддерживала их, опережая другие компании, и при этом не боялась рисковать.

Опережающая реализация возможностей – основной фактор управления в Samsung. Система управления возможностями в компании состоит из пяти этапов (см. таблицу 5.1). Эта классификация известна не только директорам компании, но и рядовым сотрудникам.

Таблица 5.1.Этапы системы управления возможностями в Samsung распространение в процессах НИОКР

Цифровой бизнес Samsung опирается на четыре принципа: предвидение, стремление быть первыми, приоритет и опережающее использование возможностей. Компания обучает и стимулирует сотрудников применять эти принципы в повседневной работе. Для этого каждый из них «вооружается» четырьмя ключевыми словами: «первый», «быстрый», «своевременный» и «частый» (см. таблицу 5.2). Внимание к понятиям скорости и использования возможностей позволило Samsung разорвать порочный круг проблем низкого качества продукции, низких цен, низкой стоимости бренда, малых продаж и низкой рентабельности. Вместо этого образовался замкнутый «положительный» цикл: понимание клиентов, выпуск продуктов и услуг в нужный момент, опережающий захват рынков, обеспечение высококачественных каналов дистрибуции, рост продаж, повышение стоимости бренда и повышение доходности. Эти изменения позволяют Samsung оставаться конкурентоспособной компанией.

Другая базовая составляющая системы оперативного принятия решений в Samsung – это политика предоставления менеджерам полномочий на месте принимать решения по краткосрочным и рутинным вопросам. После введения «Новой управленческой инициативы» процесс принятия решений был значительно упрощен. Даже вопросы, требующие одобрения со стороны генерального директора, обычно решаются не более чем в три шага. А менее важные вопросы могут быть решены в устной форме или в режиме онлайн. Например, по завершении Азиатского финансового кризиса 1997 года Samsung коренным образом пересмотрела правила отчетности и методику проведения пресс-конференций, переведя все делопроизводство и администрирование в цифровой формат. Сотрудники стали проводить «безбумажные» совещания и даже использовать электронные носители для утверждения решений.