Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Принятие и исполнение стратегических решений – это две области, где скорость превратилась в главный источник конкурентоспособности Samsung. Ускорение позволило компании трансформироваться из «быстрого последователя» в лидера рынка. Как Samsung удалось вывести скорость в разряд своих преимуществ и сделать так, чтобы конкуренты не смогли перенять этот прием? На рисунке 5.1 показана структура возможностей Samsung в работе с компонентом скорости.

В экономике скорости оперативное принятие стратегических решений раньше других стало важным условием обладания возможностями. Причем любая задержка в ситуации, когда конкуренты «наступают на пятки», может оказать на компанию столь же разрушительное воздействие, как и неверное стратегическое решение.

Исследования показали, что быстрое принятие решений приводит к повышению производительности. В первую очередь это утверждение касается отраслей, ситуация в которых может стремительно меняться, например информационных технологий [92]. В этом случае с большой скоростью изменяются и возможности, что мешает компаниям догонять лидеров, даже когда те снижают скорость.

Рисунок 5.1.Скорость как конкурентное преимущество

Инвестировать, чтобы не упустить возможности

Насколько важно принимать решения быстро и решительно, можно судить на примере бизнеса чипов памяти. В 1980-х годах на этом рынке доминировали японские производители, но вскоре они стремительно утратили позиции. Ведущие японские игроки уступили Samsung несмотря на то, что до 1983 года корейская компания не занималась разработкой и выпуском компонентов динамической оперативной памяти (DRAM).

Профессор Токийского университета Кацуя Окумура предложил следующее объяснение этого феномена.

«Когда японские фирмы вышли на рынок DRAM, инвестиции в сектор на протяжении 1980-х годов оставались на уровне 10–20 млрд иен. Подразделения по производству чипов памяти имели полномочия принимать решения об инвестициях. Это позволяло японским концернам сохранять конкурентоспособность. Однако вскоре необходимый объем инвестиций превысил 100 млрд иен, и отдельные подразделения, учитывая столь серьезный размер вложений, уже не могли управлять инвестициями самостоятельно. Так японские фирмы потеряли мобильность в принятии решений и стали запаздывать с их исполнением. Иными словами, японцы придерживались такого метода принятия решений, который предполагал консенсус в рамках всей компании, но исключал оперативность, необходимую для успеха в полупроводниковой промышленности» [93].

Чтобы получать отдачу в полупроводниковой промышленности, требуется оперативно наращивать передовые технологии и агрессивно инвестировать значительные средства. Даже несколько месяцев бездействия могут привести к астрономическим потерям и долгосрочному снижению конкурентоспособности. Поэтому успех работы в секторе чипов памяти напрямую зависит от скорости – даже самые масштабные инвестиции должны производиться дерзко и быстро. Кроме того, необходимо учитывать, что спрос на чипы памяти подвержен колебаниям. Это и помешало японским производителям. Вместо того чтобы решительно инвестировать в полупроводниковую промышленность, которая на тот момент находилась в упадке, они упорно придерживались традиции достижения консенсуса. Samsung же, благодаря системе управления, во главе которой стоял собственник компании, смогла быстро принять нужные решения. Это и позволило корейской группе обойти японских соперников.

Результаты исследований свидетельствуют, что руководители, которые готовы взять на себя высокие риски, способны и к быстрому принятию решений. Зачастую собственники лучше, чем профессиональные управленцы, представляют себе долгосрочные перспективы развития компании. Они готовы к серьезному риску, и это позволяет им быстро решать важные вопросы [94]. В переломные для Samsung моменты и в период кризиса Ли Гонхи, как руководитель, имеющий достаточно полномочий, быстро принимал самые смелые решения. В результате уже через 10 лет после того, как компания стала заниматься чипами памяти, она превратилась в лидера глобального рынка DRAM.

Вскоре Samsung добилась успеха в секторе жидкокристаллических дисплеев (LCD), на который компания обратила внимание в 1990 году. Как и полупроводники, сектор LCD является капитало– и наукоемким – требуются крупные инвестиции в производственные мощности и научно-исследовательские разработки. На этом рынке компания Samsung долгое время пребывала в роли догоняющей; поворотный момент наступил в 1997 году. Из-за длительного спада в сегменте жидкокристаллических дисплеев на тонкопленочных транзисторах (TFT-LCD) японские производители неохотно вкладывались в панели и мониторы нового поколения. Их технологии годились для выпуска 12,1-дюймовых [95]панелей, а Samsung принялась агрессивно инвестировать в производство панелей с диагональю 13,3 и более дюймов. Позже, когда новый размер стал отраслевым стандартом, Samsung смогла превзойти японские концерны и захватила лидерство на этом рынке.