Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

В большинстве случаев наши стартовые позиции отличаются от позиций конкурентов. Мы внимательно отслеживаем тенденции развития технологий и обращаем внимание на изменения, происходящие в обществе. Благодаря этому мы готовы к любому развитию событий в будущем.

Ли Гонхи подчеркивал, насколько важно всегда находиться в состоянии готовности: «Если мы удовлетворимся тем, что делаем сего дня, то в любой момент скатимся в кризис. Нам нужно быть готовыми ко всему наперед на пять – десять лет». Учитывая это, глава Samsung обозначил основными приоритетами наем высококлассных талантливых специалистов и развитие технологий. Именно они должны способствовать выработке средне– и долгосрочных стратегий и задач.

Рисунок 5.2.Механизм быстродействия Samsung

Поскольку Ли Гонхи акцентировал внимание на состоянии готовности, то Институт передовых технологий и Научно-исследовательский центр Samsung Electronics в области полупроводников стали совместно разрабатывать и постоянно обновлять 10-летнюю «дорожную карту» технологий следующего поколения. Позже это помогло Samsung легче преодолевать различные трудности. Например, в 2006 году компания начала полномасштабные исследования в сфере базовых технологий для смартфонов. Благодаря этому Samsung удалось разумно использовать последствия появления iPhone в 2008 году. Институт передовых технологий Samsung и НИЦ в области полупроводников разработали технологию улучшения изображения mDNIe [104]для мобильных устройств, позаимствовав ее у новейших моделей собственных телевизоров. Технология была использована в серии смартфонов Galaxy, выпущенной в 2010 году, что помогло Samsung сохранить технологическое лидерство, особенно в отношении разрешения дисплея.

Кластеризация

Samsung добивается ускорения логистических процессов при помощи кластеризации – размещения производств, объединенных в группы по сходным признакам. Благодаря кластеризации не только растет скорость транспортировки товаров – появляется возможность ускорить исполнение решений за счет оперативного устранения проблем и обмена знаниями. Samsung Electronics разместила свой головной офис, важнейшие подразделения НИОКР и основные производственные площадки в Сувоне, Кихыне, Хвасоне и Чхонане, не далее чем в 30 км друг от друга. В том же регионе базируется и большинство дочерних компаний, поставляющих детали и компоненты для Samsung Electronics.

Samsung построила 16 заводов по производству полупроводников в соседних Кихыне и Хвасоне, а поблизости разместила отделы, занимающиеся НИОКР [105]. Штаб-квартира отдела аппаратных решений подразделения полупроводников также находится в Кихыне. Такая кластеризация функций главного административного офиса, НИОКР и производства позволяет бизнес-единицам тесно сотрудничать и поддерживать постоянную связь. В результате значительно сокращается период научно-исследовательских разработок; меньше времени уходит на создание и наладку линий массового производства, стабилизацию процессов [106]и запуск производства; выработка [107]тоже растет быстрее.

Наши конкуренты размещают своих проектировщиков и специалистов, занимающихся архитектурой процессоров (АП), далеко друг от друга. Мы же своих специалистов из аналогичных отделов расположили бок о бок. Когда мы разрабатывали чип памяти DRAM на 1 Мбайт, директор по дизайну каждое утро спрашивал у менеджеров из отдела АП: «Что, по-вашему, нам следует изменить?» Затем, в течение дня, проектная группа и команда из АП вносили необходимые изменения, и через три-четыре дня мы получали усовершенствованный шаблон будущего изделия. А у конкурентов такие процессы занимают не менее недели.

Наращивание выработки продукции – это цель большинства полупроводниковых производств. Однако процесс крайне сложен, он может включать в себя от 400 до 700 шагов. Поэтому так важно добиваться органичной связи между всеми этапами. Вот почему внутреннее сотрудничество (interdepartmental cooperation) [108]становится фактически безальтернативным вариантом, когда речь идет о быстром принятии решений и устранении проблем.

Поэтому в Samsung формируются кросс-функциональные [109]группы. Инженеры и другие специалисты ежедневно встречаются, чтобы обсудить текущие проблемы и, если нужно, сразу выработать необходимые решения. Такой подход возможен потому, что производственные единицы и отделы НИОКР располагаются в одном месте. Кроме того, кластеризация производственных площадок облегчает передачу знаний, информации и человеческих ресурсов с завода, уже достигшего уровня эффективного функционирования, туда, где этого только предстоит добиться. За счет подобного обмена увеличивается выработка продукции.