Джулиан Камминс - Стимулирование продаж. Распродажи, подарки, скидки, купоны и другие инструменты повышения спроса

Маркетологам, работающим в компании, проведшей успешную промоакцию, нужно встречаться или хотя бы общаться с коллегами из зарубежных филиалов, поскольку только так можно успеть повторить акции в других странах, прежде чем это сделают конкуренты. Вскоре отношения между маркетологами переходят на такой уровень, когда менеджеры из разных стран строят совместные планы и обсуждают ближайшие действия. Как правило, стимулом к тесному взаимодействию становятся деньги, то есть желание разделить с другой командой расходы на последующие промоакции. Есть три основных возможности сэкономить при проведении промоакции. Это использование уникальных рекламных премий, выдача лицензий на использование персонажей (например, из мультфильмов студии Уолта Диснея) и сотрудничество со знаменитостями, такими как поп-группа Spice Girls.

Кроме того, традиционно головные компании настаивали на стандартизации промоакций во всех зарубежных представительствах. Корпоративное руководство опасалось, не повредит ли международному имиджу торговой марки разнобой в стратегических решениях. Были сомнения в том, имеют ли все дочерние компании одинаковые возможности для разработки, проведения и оценки промоакций. К тому же не хотелось запутывать разными промоакциями потребителей стран одного региона – считалось, что лучше им всем предложить копии одной успешной акции.

В 1980-е годы, когда значимость стимулирования продаж в маркетинговом комплексе возросла и уровень осведомленности о существующих типах промоакций повысился, многие компании пришли к выводу: стимулированию продаж уже тесно в рамках акций местного уровня, которые проводившихся при информационной поддержке иностранных партнеров. Однако скоро сказка сказывается, да не скоро дело делается. Некоторые аспекты стимулирования продаж и сейчас носят исключительно локальный характер.

К концу 1990-х годов выделилось две структуры управления стимулированием продаж в зависимости от соотношения местных и глобальных элементов. Согласно одной модели, в компании создается группа по планированию международных промоакций, и она отвечает за разработку и проведение всех промоакций во всех странах. Так работают Coca-Cola и Pepsi-Cola. А согласно другой модели, какая-нибудь команда, организующая промоакции в одной стране или регионе, начинает выходить за свои прежние географические рамки и ищет решения для других стран. Так работают Nestlé и несколько других ведущих компаний. В обоих случаях разработкой общей идеи будущей промоакции занимается команда, работающая в одной стране, а команды других стран адаптируют эту международную идею с учетом местных особенностей.

Основное различие состоит не в эффективности стимулирования продаж, а в свойствах корпоративной культуры. Первая модель предполагает «навязывание» глобальной стратегии, а вторая модель носит скорее консультативный характер. В первом случае компания полагается на эффективность централизованной системы контроля, а во втором верит в силу системы, объединяющей различные точки зрения. Но обе модели доказали свою эффективность в одном: это прекрасные способы экономии за счет масштаба.

Независимо от того, какую из систем использует компания, ее деятельность по стимулированию продаж на международном уровне может принимать одну из трех форм. Существуют промоакции, запланированные в одной стране, а проводимые в другой. Самые «мистические» (но на деле имеющие мало общего с мистикой) панъевропейские и панмировые промоакции. И наконец, сравнительно новый тип – стимулирование продаж как на внутреннем рынке, который на самом деле является глобальным. В двух словах эти три варианта можно описать так: стимулирование продаж «в одной стране», «в нескольких странах» и «без границ».

Разница между ними существенна, но только на начальном этапе. А последующий творческий процесс и реализация задуманного во всех случаях одинаковы.

Стимулирование продаж в другой стране не сильно отличается от того, чем вы занимаетесь на своем внутреннем рынке, но вам придется представить совсем другую «деревню», чтобы найти ответ на вопрос «Что должны сделать потребители, и кто эти потребители?» Здесь важно точно знать, какова эта «деревня» на самом деле. Соберите информацию о том, какие люди живут в этой стране, как они работают, чего ожидают от жизни, какие существуют законодательные и таможенные ограничения. В общем, узнайте то же самое, что вы знаете о своей стране.