Джеймс Каан - Мой первый бизнес. Как оценить идею проекта и свои силы

Угадайте, как часто мне доводилось видеть бизнес-план, где учтено, что на Пасху Джима не будет и поэтому выручка упадет, что он отдыхает и летом и доходы из-за этого снизятся и что в декабре будет то же самое? Или план, в котором предполагается, что часть сотрудников заболеет? Практически никогда. Я не утверждаю, что стоит рассчитывать на болезнь сотрудников, но, если на вас работает пять человек, вполне обоснованно можно полагать, что за год каждый из них в течение недели или двух не будет выполнять свои обязанности в полном объеме. Учтите этот факт. Иначе можете сколько угодно любоваться графиком, из которого следует, что вы получите сумму, равную х . Вас ожидает неприятный сюрприз: этих денег вы не увидите.

Если вы изберете грамотный подход, то, возможно, совсем другими глазами посмотрите на свой план и сделаете совсем другие допущения по поводу затрат. А ведь все ваши предположения были основаны на том, что в итоге вы получите огромную прибыль. Однако есть небольшой шанс, что если вы сразу правильно составите свой план, учтете все «узкие места», запасы и те три месяца в году, в течение которых ваши сотрудники не работают продуктивно, то придете к выводу: «Этим заниматься не стоит. Достаточной прибыли не будет».

Все это заставляет вернуться к извечному вопросу: а бизнес ли это?

Когда я обдумывал создание рекрутинговой компании Alexander Mann, то очень быстро понял, что мой бизнес не без изъяна: ведь я сам могу приносить доход, ограниченный определенной суммой. Значит, мои результаты будут зависеть от числа недель, отработанных мной лично.

Осознав это, я решил, что придется масштабировать идею, чтобы она стала работоспособной. Я понял, что мне нужно найти людей, похожих на меня. В то время все благоприятствовало этому: в рекрутинговой отрасли трудилось 100 тысяч консультантов по найму персонала, которые работали на других. Если бы я нанял кого-то из этих специалистов и платил им 40 % суммы, полученной от клиента, я оставлял бы себе 60 %.

У меня тогда был офис, где могли работать три человека. Поэтому я решил, что, если найму еще трех сотрудников, накладные расходы существенно не повысятся, поскольку все затраты на офис я уже все равно оплачиваю. Увеличатся лишь суммы в счете телефонной компании и расходы на заработную плату. Если первый сотрудник, которого я найму, будет приносить 10 тысяч фунтов в месяц, из которых 6 тысяч достанутся лично мне, то от двух таких работников я получу 12 тысяч фунтов. 15 тысяч фунтов я уже зарабатываю сам, и они почти целиком пойдут в прибыль. И к этому прибавятся еще 12 тысяч фунтов.

Ко второму году я уже получал 250 тысяч фунтов за год. Разумеется, я ликовал. Я решил, что стоит увеличить численность персонала. Поэтому я переехал в более крупный офис и нанял еще четырех рекрутеров. Еще через полгода я взял на работу еще двух сотрудников, и в итоге мне самому уже было некогда непосредственно взаимодействовать с клиентами: надо было управлять восемью нанятыми мной специалистами. Пришлось с этим смириться, хотя я приносил самые крупные доходы. В этот момент мне было не по себе, поскольку выяснилось, что я не могу управлять персоналом и одновременно лично работать с клиентами. И я уже не показывал высоких результатов ни в управлении подчиненными, ни во взаимодействии с клиентами. Начали возникать сбои.

Словом, следовало решить, стоит ли мне и дальше непосредственно взаимодействовать с клиентами или отказаться от этого, что меня пугало, поскольку это всегда было моей «страховкой». Я мог сказать самому себе: «Да ладно, если все в конце концов пойдет не так, ты всегда можешь опять заняться этим лично». Но у меня никак не получалось принять важное решение, и поэтому я отправился в двухнедельный отпуск в Италию; просиживал целые дни на берегу, обдумывая возникшую проблему, поскольку для меня это было важно. Я пришел к выводу: если ничего не изменится, то мой бизнес так и останется нишевым. Ведь если я стану и дальше сам заниматься счетами, то мои возможности существенно ограничатся.

Я решил рискнуть и сосредоточиться на управлении моими сотрудниками. Из-за этого я, конечно, потерял 15 тысяч фунтов в месяц, которые раньше зарабатывал сам. Однако мне удалось повысить производительность персонала, причем настолько, что приносимый ими дополнительный доход более чем компенсировал потери. В конце концов оказалось, что мое решение было верным: оно себя в полной мере оправдало. Новая бизнес-модель работала исключительно хорошо. Я сумел довести численность персонала до 20 человек. После этого я подумал: «Это уже похоже на настоящий бизнес, а не на мелкую компанию. Поэтому мне нужны два менеджера, каждый из которых будет руководить командой в составе 10 человек» .