Ицхак Адизес - Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует

В последние годы прилагается все больше усилий, чтобы помочь менеджменту улучшить выполнение ( I) – функции за счет методов наук о поведении – тренинги сенситивности, Т-группы [34], дискуссионные группы и т. д. {60}.

Однако такая работа ведется с переменным успехом. Почему? Исследования показали, что, если атмосфера в организации неблагоприятна для обучения или противоречит его установкам, результаты подобных программ развития ( E) и ( I) будут весьма скромными {61}.

Таким образом, важная составляющая методологического подхода Адизеса – такое изменение окружающей обстановки, которое даст ( I) и ( E) возможность развиваться. Иными словами, нужно создать атмосферу, в которой поощряются и поддерживаются креативность и новые подходы к интеграции.

Лучшие средства для развития ( E) и ( I) – это демократизация и децентрализация организации. Это легко объяснимо – чем чаще люди участвуют в принятии решений, тем больше применяются и развиваются ( E) и ( I) – навыки {62}.

Прежде чем мы углубимся в данную тему, следует четко определить разницу между делегированием полномочий и децентрализацией. Это не синонимы. Делегировать полномочия – значит возлагать на подчиненных ответственность за принятие программируемых решений. Делегировать полномочия можно, поручая работу ( P) и ( A).

Децентрализация – это нечто большее, чем передача программируемых обязанностей. В децентрализованной организации есть сферы деятельности, в которых от подчиненных требуется проявлять инициативу, принимать решения на собственное усмотрение и брать за них ответственность. Децентрализация непременно предполагает больший простор для незапрограммированных решений, непредсказуемых по своей природе.

Следовательно, децентрализация требует поощрять ( E) и ( I) на низовых уровнях организационной иерархии. ( E) и ( I) – функции – непрограммируемые, а значит, их нельзя делегировать [35]. Нужно воспитать тех, кто умеет их выполнять.

В традиционных программах обучения высшего руководства присутствует знакомая ошибка: основное внимание уделяется не команде, а индивиду. Однако, не считая изучения различных характеристик и функций менеджмента, руководитель, работающий в одиночку, почти не имеет возможностей для самосовершенствования. Работая в одиночку, он работает в вакууме. Мы развиваемся, работая сообща. Это значит, что традиционный подход к обучению высших руководителей вряд ли приведет к реальным, ощутимым переменам.

Выпускники программ подготовки высшего руководства часто теряются, объясняя, что им дало подобное обучение. «Трудно сказать, что я освоил, – говорят они. – А, вот что, пожалуй… Самая большая польза в том, что это помогло мне привести в порядок свои мысли».

Обучение высших руководителей следует проводить в группах из пяти и более человек, работающих в одной организации. Эти команды развивают свои когнитивные ноу-хау – ( P), навыки оценки и внедрения систем – ( A) и способность работать сообща, принимая качественные решения и избегая деструктивных конфликтов, – ( E) и ( I).

Кроме того, программы обучения высшего руководства должны быть комплексными. Нельзя заниматься только одной дисциплиной. Чтобы стать членом взаимодополняющей команды, а не Героем-одиночкой, Бюрократом, Поджигателем или Горячим сторонником, необходимо взаимное обогащение.

Согласно новой парадигме менеджмента как школы менеджмента, так и обучение в организации становятся важными инструментами подготовки всесторонне развитых руководителей.

Однако с формальным образованием можно переусердствовать и тем самым навредить здоровому управленческому началу.

Кое-кто из наиболее успешных нынешних предпринимателей не получил формального образования и, может быть, именно поэтому добился грандиозных результатов. Образование не выхолостило ( E) и ( I) – задатки этих людей. Им никогда не говорили, что решения следует искать в сводах правил. Никто не отговаривал их доверять своей интуиции. Они знали, как адаптироваться и подойти к новым условиям творчески, и находили собственные решения. Старшего вице-президента одного из крупнейших банков в Мексике в свое время исключили из школы, однако его подчиненные, доктора философии (Ph.D.), считают его прирожденным лидером. «Не получив образования, он не разучился думать», – сказал мне один из них.