Ицхак Адизес - Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует

Здесь есть возможность читать онлайн «Ицхак Адизес - Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. Город: Москва, Год выпуска: 2014, ISBN: 2014, Издательство: Array Литагент «Альпина», Жанр: foreign_business, management, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

По мнению доктора Адизеса, менеджмент любой организации должен выполнять четыре функции: производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграцию. Для того чтобы осуществлять их одновременно, руководителю необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими, качествами. Адизес делает вывод: менеджмент – слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек. Идеального менеджера просто нет в природе.
Как же быть? Чтобы компания была эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, ею должна руководить команда менеджеров, состоящая из людей с взаимодополняющими стилями управления. По какому принципу подбирать сотрудников в такую команду? Как им правильно строить общение, чтобы даже неизбежные конфликты использовать для принятия качественных решений?
На эти и многие другие вопросы отвечает гуру менеджмента Ицхак Калдерон Адизес.
Книга адресована руководителям, сотрудникам кадровых агентств и всем, кого интересуют вопросы управления организацией.

Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

К примеру, в отделе маркетинга обычно не представляют реалий производства, а на производстве не понимают, в каких напряженных условиях работают сотрудники отдела маркетинга. Конфликты между этими двумя подразделениями станут менее острыми, если персонал каждого из них получит возможность ознакомиться с опытом своих коллег из другого подразделения {58}.

Именно такого подхода давно придерживаются в израильской армии. Офицер не может получить повышение, не отслужив какое-то время в разных подразделениях в одном и том же звании. Это дает ему возможность увидеть организацию с разных точек зрения – от штабного офицера до командира боевого подразделения.

Предоставляя людям возможность узнать, что происходит за пределами их подразделения, можно получить дополнительные преимущества. Такие сотрудники видят проблему со стороны, а следовательно, абсолютно объективны. (Большинство врачей не лечат своих близких именно потому, что субъективность слепа.) Таким образом, в соответствии с методологией Адизеса в решении проблем производственники должны помогать отделу маркетинга, которому следует подключать своих представителей к работе финансового отдела, и т. д.

Обучение и развитие (P) и (A) в организации

Чтобы сотрудники могли приобрести ( P) и ( A) – навыки, им следует поручить задачи, которые требует выполнения этих функций. Такой работы предостаточно в любой организации, – здесь сгодятся и продажи, и обслуживание производственной линии. Результативное обучение требует соблюдения двух условий: сотрудник должен нести прямую ответственность за успех или неудачу при выполнении задачи, а задача должна быть относительно краткосрочной, чтобы можно было без лишних проволочек обеспечить обратную связь.

( A) – функция требует систематизации, порядка, деталей, власти, работы в условиях определенности, стабильной возможности прогнозирования, терпеливого отношения к повторению действий и умения получать удовольствие от рутины. Такие качества требуются и вознаграждаются при составлении календарных планов производства, в бухгалтерском деле и в традиционных формах управления персоналом. Представьте, как много даст Поджигателю непродолжительная экскурсия во владения тех, кто поддерживает функционирование системы.

Обучение и развитие (E) и (I) в организации

Традиционная структура крупных организаций препятствует развитию ( E) в двух аспектах. Во-первых, жесткая иерархия и бюрократические тенденции приводят к изоляции предпринимателей, а во-вторых, при такой структуре ( E) – задачи монополизированы верхушкой пирамиды, а это не позволяет развиваться талантливым ( E) на других уровнях. В результате большинство организаций испытывает дефицит предпринимателей, и когда возникает потребность в ( E) на уровне высшего менеджмента, приходится нанимать таких руководителей на стороне.

При этом совершаются попытки научить менеджеров более активно использовать творческое воображение и новые идеи в процессе принятия решений. Для этого используются, в частности, такие методики, как мозговой штурм и коллективное решение проблем. Так, в Институте федеральной исполнительной власти (Federal Executive Institute) [33]однажды организовали учебный курс продолжительностью в восемь недель, в ходе которого участники значительную часть времени «просто думали» {59}.

Хотя изоляция или подавление не угрожает ( I) в той степени, как ( E), рост и развитие интеграторов тоже не слишком поощряются. Организации сориентированы на достижение цели и решение поставленных задач. Им нужны результаты, и чтобы их добиться, они обезличивают межчеловеческие отношения. Вместо отношений между людьми в организации складываются отношения между специалистами, и это снижает потенциал ( I).

Чтобы развивать ( I), нужно создавать ситуации, в которых проверяется способность человека работать с другими людьми. Нужно учиться слушать, слышать и чувствовать другого человека и ставить себя на его место. Нужно развивать внутреннее чутье, которое позволяет слышать то, о чем умалчивается, и понимать, что имеет в виду ваш собеседник.

Оказалось, что различные виды деятельности в нерабочее время, в которых могут принимать участие все сотрудники, – к примеру, художественное творчество и театральные постановки – помогают сплотить людей и научить их толерантно относиться к многообразию. Как-то раз мне пришлось работать с банком, расположенным в деловой части Лос-Анджелеса. В банке есть превосходный театр, но он выступает только на совещаниях по сбыту. Если бы руководство использовало его для проведения увеселительных мероприятий и привлекло персонал к созданию сценариев, режиссуре и участию в спектаклях в нерабочее время или на добровольных началах, это сделало бы жизнь людей более многогранной и помогло бы сломать иерархические барьеры.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Отзывы о книге «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует»

Обсуждение, отзывы о книге «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x