Дэвид Борнштейн - Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей

Критерии снятия с учета Ассоциации были стандартизированы следующим образом: после вмешательства Renascer семья должна была выйти на уровень минимального месячного дохода (за вычетом квартплаты) в R$180 (бразильских реалов; в середине 2003 г. один реал был эквивалентен примерно 35 центам) или R$250 для семей с более чем пятью членами. Семья должна получать все доступные государственные пособия на серьезно больных детей или детей с ограниченными возможностями. Дом должен являть собой кирпичное сооружение с цементным полом и без серьезных повреждений стен и крыши, с двумя комнатами, ванной, раковиной, душем и туалетом (выгребной ямой или канализационной системой) и фильтром для очистки воды. Состояние здоровья ребенка должно быть оценено Renascer как «удовлетворительное» или «хорошее». Все дети старше четырех лет должны посещать детский сад или (при необходимости) получать специальный уход. Все дети в возрасте от 5 до 16 лет должны посещать школу. Все дети младше десяти лет должны быть привиты. Все члены семьи должны иметь необходимые документы. Мамы должны были прослушать курс по планированию семьи.

«То, что сделала McKinsey, было сродни революции!» – восклицает Кордейро.

Но революция эта проходила не без осложнений. Что происходит, когда структура управления коммерческим предприятием используется применительно к организации, осуществляющей социальные перемены? Как сбалансировать финансовые и общественные соображения? Как перевести деятельность организации на профессиональные рельсы, не утрачивая при этом доверительных человеческих отношений? Как стандартизировать деятельность организации, не потеряв при этом гибкости? Как внести изменения в структуру подчиненности, не оттолкнув от себя старых друзей?

И это только часть вопросов, которые тогда возникли. К примеру, как-то консультант Филип Рид поинтересовался у Веры Кордейро: «Если бы в Renascer было только десять вакантных мест, а малоимущих семей, нуждающихся в помощи, было 20, кого бы вы выбирали?»

Кордейро ответила: «Изначально, когда у нас не было денег и протекала крыша, наше правило было следующим: принять все 20 семей. Нам всегда что-то помогало расти».

Но что такое это «что-то»? И как его можно спланировать?

McKinsey в процессе работы с Renascer тоже обогатилась ценным опытом. «Способ мышления, принятый в некоммерческих организациях, отличается от того, к которому мы привыкли, – поясняет Фредерико Оливейра из McKinsey. – Они больше похожи на семейные компании. Нам нужно было найти способ работать в такой ситуации, а не только использовать свои прагматичные, логичные алгоритмы. Думаю, что McKinsey в целом почерпнет для себя много полезного».

Помимо «искреннего удовлетворения от проделанной работы», которое получили консультанты, McKinsey, по словам Оливейры, только выиграла от того, что ее консультанты на практике столкнулись с реальными сложностями, обусловленными местной спецификой. «В некоммерческих организациях все барьеры куда более ощутимы – недостаток ресурсов, неразвитость инфраструктуры, отсутствие управленческих навыков, – добавляет он. – Зато у них лучше получается находить конструктивные решения и альтернативы. У них нет специальных департаментов, которые бы разрешали все проблемы».

В 2001 г. Вера Кордейро вошла в число десяти «женщин года» в Бразилии и 20 ведущих социальных лидеров страны. Фонд социального предпринимательства Шваба признал ее одним из «ведущих мировых инноваторов». А в начале 2003 г. Всемирный банк присудил Renascer премию «За самый инновационный проект» в размере $100 000 {135}.

К 2002 г. Renascer оказала помощь 10 000 человек из 1740 семей. Дочерние организации оказали помощь еще 10 000 человек. Исследование семей, «выписанных» из Renascer, которое было проведено в 2002 г., показало, что доля детей, жизнь которых подвержена риску, уменьшилась с 42 до 10 %, а среднемесячный доход их семей увеличился на 58 %.

Сбором средств теперь занимались три штатных сотрудника, получавших за это заработную плату, и семь волонтеров. Организация открыла второй офис. Программа изготовления подарочных изделий, которая долгое время приносила небольшой доход, теперь приносит около $20 000 в год и поставлена на профессиональные рельсы. Консультанты McKinsey уверены, что она со временем станет важным финансовым подспорьем для Renascer.

Renascer также организовала свои программы профессионального обучения. К 2003 г. более 600 матерей окончили курсы маникюра, парикмахерских услуг, вышивания, швейные и компьютерные курсы. Renascer предоставляет ссуды на приобретение оборудования для коммерческой деятельности, в частности на оборудование для мойки машин, морозильные установки, пилы для резки камня, столярные инструменты. Для популяризации своей модели в других странах Вера Кордейро создала организацию «Друзья Renascer», которая базируется в США.