Дэвид Борнштейн - Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей

Чтобы убедить McKinsey, что это разумная инвестиция, а не только возможность «вернуть долг» обществу, Дрейтон на встречах с людьми из McKinsey делал акцент на институциональной логике, как ее понимают в консалтинговых фирмах. Основная миссия McKinsey заключалась в том, чтобы помочь компаниям получить полное представление о бизнес-среде, в которой им предстоит действовать, разработать стратегии и развить управленческие навыки сотрудников, дабы они могли использовать новые возможности в своей деятельности. Но общества менялись. Во многих странах темпы роста гражданского сектора существенно превышали темпы роста экономики. В то же время границы между деловым, государственным и гражданским секторами постепенно размывались. Изменения происходили быстрыми темпами, а представление о них отставало от реальности.

«Большинство этих изменений по-прежнему невозможно просчитать, но это, наверное, самое важное изменение в сегодняшнем мире, изменение, которое сулит быстрорастущие возможности на следующие несколько десятилетий, – поясняет Дрейтон. – Если McKinsey будет знать, как выстроить мост между бизнесом и социальными предпринимателями, выиграют от этого все. McKinsey выйдет на ведущие позиции в плане понимания новых аспектов – экономических, социальных, моральных, профессиональных, а ее советы будут лучше и глубже. Клиенты – социальные предприниматели почерпнут что-то полезное для себя из опыта бизнес-среды, а клиенты – коммерческие предприятия – что-то полезное для себя из опыта социальных предпринимателей. В целом же от этого выиграет все общество».

Союз Renascer и McKinsey сформировался очень быстро. Как и в случае с корпоративными клиентами, консультанты приходили и проводили в организациях по нескольку недель, беседуя со всеми, расспрашивая о миссии, ценностях, возможностях, проблемах. «Эти консультанты McKinsey такие серьезные, – говорит Кордейро. – Они носят костюмы и галстуки каждый день. Но я обожаю их! Они такие умные. Они думают буквально обо всем».

«Наши люди просто влюбились в Renascer, – поясняет Фредерико Оливейра из McKinsey, который стал горячим поклонником Ассоциации. – Эта организация честна и скромна, определенно высокоморальна и ориентирована на конкретные действия. Вера ухватывается за все идеи как ненормальная. Этот подход весьма привлекателен для нас. Они охотно готовы обсуждать, слушать, и они очень целеустремленные».

Консультанты проанализировали, как Renascer отбирает пациентов в больницах и осуществляет наблюдение за ними, как управляет волонтерами, как решает, когда выписывать ребенка, и как определяет меры и степень воздействия на матерей. Они изучили организационную структуру: кто за что отвечает, кто кому подчиняется. Они разбили предлагаемые услуги на «основные» и «неосновные», выделили ключевые «полномочия» и выявили сильные и слабые стороны Renascer, указав, что необходимо усилить, если организация хочет вырасти за последующие два года на 30 %.

С помощью консультантов Кордейро переделала свое предложение с бюджетом $50 000 в «стратегический план» на $250 000 и убедила BNDES профинансировать его. Она решила ввести в Ассоциации новую должность, аналогичную должности генерального директора, и освободить себя от обязанностей по оперативному управлению Ассоциацией. Консультанты помогли Кордейро выделить и структурировать три основных блока вопросов: действия по непосредственной помощи детям и их матерям, управление подразделениями Ассоциации, вопросы, связанные с финансированием. Они также помогли ей сформулировать должностные обязанности сотрудников и сформировать понятную структуру подчиненности. «Консультанты McKinsey убедили меня, что ответственность сотрудников тоже должна определяться строгими рамками», – говорит Кордейро.

Renascer располагала к тому времени данными на более чем 1500 семей, но эта информация хранилась в такой форме, что не позволяла ее толком анализировать. Консультанты помогли Renascer создать функциональную базу данных, которая давала возможность «вести» юных пациентов с момента принятия на лечение в больницу и на протяжении года после их выписки. Renascer внедрила новые системы ведения документации, разработала инструкции для дочерних организаций. Банк BNDES согласился профинансировать глобальный проект по изучению текущего положения дел у пациентов, в свое время прошедших через Renascer и его «дочек».

Renascer также разработала инструкции по оценке состояния здоровья, жилищных условий и ситуации с трудовой занятостью в семьях детей, стандарты повторных проверок для тех или иных групп бывших пациентов. Была введена общая система цветовой кодировки: зеленый цвет (заболевание острое, но излечимое, максимум восемь месяцев помощи, 40 % пациентов Renascer), желтый (хроническое заболевание, максимум 14 месяцев, 50 % пациентов) и белый (неизлечимая болезнь, крайне бедный пациент, необходимо найти общественное учреждение или семью, которая предоставляла бы ему поддержку в течение длительного времени после выписки, максимум 24 месяца, 10 % пациентов).