Дэвид Борнштейн - Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей

На каком этапе жизни социального предпринимателя организации Ashoka наиболее целесообразно принять его или ее в свои члены?

Чтобы ответить на этот вопрос, Дрейтон разбил «жизненный цикл» социальных предпринимателей на четыре этапа: 1) «обучение» – продолжительный период, в течение которого предприниматели приобретают опыт, навыки и профессиональную квалификацию, необходимые для осуществления значимого изменения; 2) «запуск» – период, когда предприниматели начинают опробовать и реализовывать свою идею; 3) «подъем» – продолжительный период, в течение которого предприниматели укрепляют свою организацию и продолжают совершенствовать и распространять свою идею, пока она не обретет широкую популярность; 4) «зрелость» – период, когда предприниматели оказывают очевидное воздействие на свою сферу деятельности в национальных масштабах.

Ashoka предпочитала принимать людей в свои ряды на достаточно ранних этапах, но и не слишком рано. К тому времени кандидаты уже должны выявить многообещающие возможности применения своих идей в той или иной сфере, овладеть навыками, необходимыми для того, чтобы воспользоваться ими. Они также должны были быть готовы заниматься реализацией своей идеи на постоянной основе. Дрейтон пришел к выводу, что моментом «наибольшего очарования и наибольшей уязвимости» является именно этап «подъема» – этап, когда небольшое вложение ресурсов и коллективная поддержка могут дать максимальную отдачу.

Самое сложное для сотрудников и членов отборочной комиссии Ashoka – это отклонять представленную кандидатуру. Делать это тяжело еще и потому, что все люди, которые доходят до этапа «второго мнения», уже как минимум проделывают впечатляющую работу на местном уровне. «Количество людей, делающих замечательные и важные вещи, которые не прошли отбор по критериям Ashoka, исчисляется сотнями тысяч, – поясняет Йоди Йенсен, бывший представитель Ashoka в Венгрии. – Если бы все были социальными предпринимателями, общество просто не функционировало бы надлежащим образом».

Если бы Флоренс Найтингейл была сегодня жива, она, возможно, занималась бы тем же, чем и Вера Кордейро, врач из Рио-де-Жанейро, которая старается преобразовать систему здравоохранения в Бразилии. Кордейро основала Ассоциацию охраны здоровья детей – Renascer, флагмана целой сети организаций, которые сегодня заботятся о детях из бедных семей после того, как их выписывают из государственных больниц.

Десятки миллионов бразильцев живут в городских трущобах, где нет приличных жилищных, санитарных условий, ощущается недостаток чистой питьевой воды, где миллионы детей страдают от хронического недоедания {133}. Кордейро основала ассоциацию в 1991 г., когда работала в педиатрическом отделении государственной больницы Лагоа в Рио-де-Жанейро. Она не могла спокойно смотреть на то, как многие из детей, которых выписывают, спустя несколько недель снова оказываются на больничных койках.

С точки зрения врача, больнице не следует так безоглядно выписывать ребенка из малоимущей семьи, отправляя его обратно в трущобы без какого-либо последующего наблюдения. Но это сегодня – норма, и Кордейро стремится изменить ее. Для нее здоровье и социальные условия – две стороны одной медали. «Больничное лечение в том виде, в котором оно проводится сегодня – с игнорированием бедности и оценки жилищных условий семьи ребенка, – это неверное лечение», – поясняет она.

К 2007 г. Вера Кордейро охватила своей сетью 16 государственных больниц в Рио-де-Жанейро, Сан-Пауло и Ресифе, в общей сложности 20 000 детей и членов их семей, и своим примером оказывает все большее воздействие на практикующих врачей. Ее целью было внедрить практику Renascer во все государственные больницы Бразилии.

Наверное, ни в одном другом городе мира контраст между богатством и бедностью не является таким разительным, как в Рио-де-Жанейро, где бедные люди, проживающие в фавелах на склонах холмов, могут буквально не выходя из дома наблюдать за жизнью богатых прибрежных районов – Копакабаны и Ипанемы. В течение более чем десяти лет Вера Кордейро каждый день ездила из своего дома в утопающем в зелени пригороде Барра-да-Тижука, где она живет с мужем Пауло, топ-менеджером IBM, и двумя дочерьми, Мариной и Лаурой, в больницу Лагоа, обслуживающую жителей беднейших районов Рио, в том числе трущобы Байшада-Флуминенсе и Росинью, крупнейшую фавелу Латинской Америки.