Дэвид Борнштейн - Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей

Наиболее успешные предприниматели всегда готовы исправить допущенные ими ошибки. Возможно, кому-то это может показаться мелочью, но это чрезвычайно важный момент. Очень сложно остановить поезд, когда он уже отъехал от станции. Для того чтобы остановиться и сказать себе «Это не работает» или «Наши предположения оказались неверными», особенно когда работа идет по заранее утвержденному плану, требуется трезвость ума, целеустремленность и немалая смелость. Готовность предпринимателя исправить ошибку зависит от его стремления обязательно добиться поставленной цели, даже если для этого придется отказаться от заранее выбранных подходов и утвержденных планов. Например, когда Вероника Кхоса поняла, что жители Мамелоди выступают против специализации социальной службы Tateni на помощи только ВИЧ-инфицированным, она, не задумываясь, расширила сферу деятельности своей службы. Когда Дж. Шрамм осознал, что для достижения более значимых результатов требуется реорганизовать программу College Summit, он пошел на то, что закрыл ее работу в нескольких штатах.

Как и все организации, даже самые успешные социальные предприятия, ориентированные на общественные перемены, как правило, проходят в развитии несколько циклов. Их стратегии, бизнес-модели меняются в соответствии с появляющимися новыми возможностями, складывающейся конъюнктурой рынка. Без этого у них было бы мало шансов выйти на серьезный уровень и добиться серьезных результатов. Готовность предпринимателя исправлять свои ошибки (в сочетании с открытостью по отношению к рынку и ориентированностью на естественный рост) является жизненно важной составляющей процесса реализации на практике любой социальной идеи.

Что интересно, стремление к самокоррекции – это качество, которое отличает молодых предпринимателей от их более «самодостаточных» опытных коллег. Видимо, способность быстро «менять коней на переправе» ослабевает по мере того, как предприниматели все больше проникаются духом своих идей. Кроме того, часто предприниматели, акцентируя основное внимание на росте своих организаций, теряют связь с рынком. Информация начинает поступать к ним через опосредованные каналы, возникающие проблемы всплывают на поверхность с опозданием. Здесь требуется немалое хладнокровие, чтобы «остановить поезд» и, если этого требует обстановка, повернуть его назад, потому что работа над ошибками может повлечь за собой дорогостоящие, долгосрочные мероприятия и потребовать переподготовки тысяч людей.

В качестве примера можно привести Grameen Bank. В конце 1990-х гг. Мухаммад Юнус выяснил, что «внутренние недостатки» системы микрокредитования связаны с организацией системы погашения кредитов сельскими заемщиками. Юнусу и его менеджерам потребовалось несколько лет, чтобы проанализировать проблемы, выработать решение, испытать новую модель в реальных условиях и перестроить работу 12 000 сотрудников банка. В 2002 г. Юнус официально открыл банк Grameen II, перейдя от стрижки всех под одну гребенку к гибкой системе, способной более чутко реагировать на потребности и проблемы отдельных заемщиков {207}.

Нам еще предстоит узнать, сможет ли Grameen II повторить успех, а то и превзойти Grameen. Но надо заметить, что подобное поведение предпринимателя – неслыханная редкость для серьезного бизнеса, больших бюрократических аппаратов, в руках которых сосредоточена вся власть современного мира. Джозеф Стиглиц – лауреат Нобелевской премии по экономике – поделился своими мыслями на этот счет на страницах книги «Глобализация: тревожные тенденции» (Globalisation and its discontents). Эта работа – хроника неудач Международного валютного фонда (МВФ), который, вцепившись мертвой хваткой в свод заранее определенных процедур, отказался принять во внимание огромное число доводов, подтверждавших ошибочность его решений. Чем, по сути, способствовал быстрому росту глобальной экономической нестабильности и вызвал колоссальные человеческие страдания в развивающихся странах {208}.

«Как же получилось, что организация, в которой работают такие талантливые (и высокооплачиваемые) бюрократы, смогла допустить столько ошибок? – спрашивает Стиглиц. – [МВФ] невероятно медленно учился на своих ошибках – отчасти из-за твердой веры в собственную несокрушимость, а отчасти потому, что его иерархическая организационная структура используется как инструмент повсеместного насаждения доминирующего мировоззрения» {209}.