Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

Это идеальная шпаргалка для начала диалогов – без процедурных сложностей, обучения и администрирования. В нашем мире, где большинство менеджеров относятся к тренингам в лучшем случае скептически, такой инструмент весьма полезен, так как дает ненавязчивую практическую схему, не перегруженную деталями и не требующую от менеджеров значительного изменения поведения.

В Приложении A дана выдержка из нашего руководства по тренингам, разработанного специально для того, чтобы помочь закрепить чемпионскую модель продаж. Этот инструмент обеспечивает менеджеров памяткой, что такое «хорошо» для каждого из поведенческих сценариев, и дает стартовые вопросы для тренинг-диалогов.

Роль менеджера (в особенности того, кто занимается тренингом) в закреплении чемпионской модели продаж невозможно переоценить. Учитывая, насколько важен хороший тренинг для управления такими поведенческими изменениями, мы предлагаем своим партнерам начать с предположения, что их тренинг-программа работает не так хорошо, как следовало бы.

В Solutions Group мы работали с десятками компаний и помогали их менеджерам по продажам улучшить способности к тренингу, обучали навыкам внедрения инноваций в процессе сделки и обсуждали прочие способы повышения качества их работы. Один из ключевых компонентов нашей программы развития менеджеров – тренинг, основанный на гипотезе. Он, как мы считаем, направлен на самую распространенную проблему, с которой компании сталкиваются на тренингах: необходимость заставить менеджеров совершить скачок – от торгового представителя, продающего продукт, к менеджеру, продающему решение. Необходимо стать экспертом в наблюдении за взаимодействием в продаже. Для этого и предназначен тренинг, основанный на гипотезе: менеджеры приступают к тренинг-диалогам с четким представлением (или, другими словами, гипотезой) о том, что такое «хорошо».

В тренинге, основанном на гипотезе, применяется действенная схема под названием «Пауза», и мы настоятельно рекомендуем использовать ее всем своим партнерам. Она состоит из следующих этапов:

– Подготовьтесь к тренингу. Менеджерам необходимо тщательно готовиться к любой тренинг-сессии. Это обеспечивает связь между событиями тренинга. Размышляя о том, на какой стадии процесса продаж находится торговый представитель, менеджеры могут определить, какое поведение станет критичным и какими должны быть первые шаги для решения проблемы в текущей ситуации.

– Заявите об отношениях. Если торговый представитель не готов усваивать тренинг и воспринимать менеджера в роли тренера, то усилия будут напрасны. Менеджеров необходимо обучать тому, как стимулировать развитие, отделяя управление результативностью от взаимодействия во время тренинга, – безусловно, всегда существует некая переходная зона, но тем не менее можно создать безопасные ситуации для проведения тренинга.

– Научитесь понимать ожидаемое (наблюдаемое) поведение. Многим менеджерам сложно разобраться, что они видят и на что следует обращать внимание, когда они наблюдают за своими торговыми представителями. Если менеджеры понимают, что именно должно происходить во время тренинга, им намного проще определить, происходит это или нет.

– Определите поведенческие изменения. Если менеджеры знают, что именно определяет критичные сценарии поведения, и у них есть объективные стандарты для оценки этого поведения, им легко давать объективную обратную связь. Это позволяет тренингу не быть слишком общим, субъективным, размытым или избыточным.

– Внедряйте новое поведение. Цель: программа тренинга должна быть не самоценным мероприятием, а регламентированным действием. Компаниям следует обеспечить менеджеров такими инструментами, которые позволят создавать план действий для каждого торгового представителя, обеспечивать связь тренинг-диалогов с менеджерами, а также предоставлять подчиненным количественный и качественный обзор действий и возможностей их руководителей на тренинге.

Нам нравится эта схема, потому что она позволяет преодолевать большие препятствия на пути к эффективному тренингу. Кроме того, мы обнаружили, что «пауза» полезна для менеджеров, так как предполагает необходимость замедлиться и обдумать цель во время тренинга, что помогает избежать практики «нужное подчеркнуть» (а именно к этому склонны большинство менеджеров, страдающих от недостатка времени). Эта схема помогает удостовериться, что каждый тренинг-диалог является продолжением предыдущего, она помогает менеджерам следовать цели тренинга и соблюдать инструкции по его проведению. Правильное ведение тренинга – сложная работа, требующая времени, но если пренебречь ею, то результаты будут намного хуже ожидаемых – особенно если компания пытается достичь амбициозных изменений, таких как внедрение чемпионской модели продаж.