Том Эренфельд - Бизнес с душой. Как начать дело, подходящее именно вам

Открытие и развитие компании кажутся бесконечной борьбой. Вы постоянно боретесь, чтобы защитить ресурсы, превратить потенциальных клиентов в реальных, и не спите ночью, приводя свой продукт в надлежащую форму. Вы играете роль героя, туша пожары и одерживая маленькие победы. Однако эта роль героя несет сильное эмоциональное бремя. Вы чувствуете себя так, как будто должны контролировать все, чтобы спасти других, направить людей и решить проблемы как лидер. И тяжело отпустить эти чувства. Даже если вы способны признать необходимость этого изменения, эмоционально вы будете считать почти невозможным отказаться от контроля. Но вы должны.

Один из важных способов, при помощи которых вам нужно увидеть свои организационные слабые места, – это отзывы других людей. Спросите партнеров, коллег или инвесторов, что вы делаете хорошо, а в чем, и это важнее, вы подводите компанию. У крупных корпораций есть нечто, что называется «оценкой 360 градусов», в которой у сотрудников есть возможность оценить работу своего босса. Это полезный инструмент для оценки слабых мест.

Обязательно обратитесь за информацией к незаинтересованной стороне. В первые дни компании Stonyfield Farm Гэри Хиршберг оценивал свои знания, сравнивая их со знаниями основателя компании Сэмюэля Кеймена. «Я гордился собой, тем, что я был противоположностью Сэмюэля, – говорит Хиршберг. – Он был абсолютно идеалистичным и беспечным в своих отношениях с людьми и в привычке тратить деньги». Но «стандарт Сэмюэля» не давал Хиршбергу осознать, что просто наличие большего финансового контроля, чем у его партнера, не характеризовало его как всесторонне развитого руководителя. «Я разработал собственный воображаемый образ некого человека, менеджера. Но, сделав это, я позволил себе стать карикатурой на самого себя. Я забыл, что я тоже слишком идеалистичен и что мой идеализм часто приносил нам проблемы», – говорит Хиршберг. Понадобился совет со стороны, от тех, кто впоследствии присоединился к совету директоров, чтобы помочь ему увидеть свои настоящие сильные и слабые стороны.

Умение примиряться со своими недостатками помогает вам сделать следующий логичный шаг: компенсировать их.

«Делегирование становится по-настоящему простым, как только вы определите, в чем вы сильны, а в чем нет», – считает Хиршберг.

Хиршбергу повезло рано осознать, что он не может выполнять несколько важных обязанностей в компании так же хорошо, как другие. «Я был не силен в подробном сопровождении отслеживания результатов, ведении записей и не мог гарантировать, что проанализировал самые лучшие страховые полисы и тому подобное», – говорит он. Хиршберг обратился к своему инспектору за помощью. «Мой первый инспектор перемерил на себя кучу ролей, – говорит он. – Он был руководителем отдела по персоналу, например, и следил за несколькими административными функциями». Делегирование этих областей позволило Хиршбергу сфокусироваться на тех вещах, в которых, по его мнению, он был силен, таких как сбор капитала, продажи, маркетинг и управление людьми. Неслучайно Stonyfield Farm большей частью своего роста и успеха обязана сильным сторонам во всех этих областях. Ценности компании послужили эффективным маркетинговым инструментом, который усилил успех путем постепенного расширения продуктовых линеек.

Что вы можете позволить себе делегировать и что нужно оставить в своих руках? Нет никакой волшебной формулы. Вы должны распределять обязанности только после тщательной оценки своих сильных и слабых сторон. Всегда спрашивайте себя, как это будет влиять на организацию в целом, а не на вас как отдельного человека.

Делегировать – легче сказать, чем сделать. Нет смысла делегировать ответственность другим, не уступив при этом достаточного права контроля, необходимого, чтобы выполнить эту работу. Важное соображение: когда вы доверяете другим работу, которую когда-то делали сами, дайте людям достаточно пространства, чтобы выполнить ее, но создайте механизм, с помощью которого вы сможете отслеживать их успехи, и предложите консультацию на случай, если им понадобится помощь. Более крупные компании часто используют финансовые цели как общепринятый язык бизнес-успеха; вы тоже должны найти показатели для измерения, которые будут отслеживать успех, позволяющий вам и вашим коллегам систематически оценивать их результаты.

Чтобы делегирование было успешным, вам нужно учиться доверять другим. Это звучит просто, но это одна из самых сложных психологических установок для основателя компании. Потому что доверять и предполагать, что все будет сделано правильно, противоречит большому количеству убеждений и установок из числа тех, что помогли вам запустить компанию.