Том Эренфельд - Бизнес с душой. Как начать дело, подходящее именно вам

Попробуйте такое упражнение. Возьмите лист бумаги и нарисуйте вертикальную линию сверху вниз посередине страницы, сделав две колонки. В колонке справа опишите ваш идеальный рабочий день, начиная со времени, когда вы пришли на работу, и заканчивая временем, когда вы день завершаете. Напишите список вещей, которые вы бы делали, и – это также важно – список тех вещей, которые вы бы не делали, была бы ваша воля.

Сложите листок пополам, чтобы правая колонка была закрыта. В левой колонке напишите все вещи, которые нужно сделать в течение дня, чтобы ваш бизнес работал, – все, от прослушивания голосовых сообщений до выноса мусора.

Затем – угадайте! – сравните левую колонку с правой. Все, что есть в левой колонке, но чего нет в колонке вашего идеального дня, – это та область, где вы должны подумать о возможности попросить о помощи.

Повторите это всё, создав такую же табличку для идеального месяца, идеального квартала и идеального года, заменяя краткосрочные задания (например, заказ поставок или заполнение налоговых деклараций) долгосрочными проектами и целями (такими, как печать каталога или проведение инвентаризации).

Жестокая правда заключается в том, что большинство из нас тратят время на вещи, которыми мы наслаждаемся, чувствуя, что сильны в этом, и избегаем того, от чего мы не получаем удовольствия и в чем не блещем. Вам никогда не удастся освободиться от всех неприятных обязанностей, но одно из главных преимуществ того, чтобы быть боссом, – это возможность нанять людей, которые будут делать то, что вы сами выполнять не хотите. Верите или нет, но есть кто-то, кто получает удовольствие , выполняя то, что вы ненавидите, или по крайней мере готов на это за шанс делать что-то лучше.

Роксане Коуди пришлось совершить много ошибок, прежде чем она сформулировала миссию компании и создала более формальные механизмы управления. Хотя она всегда знала, почему она хочет открыть книжный магазин, Коуди смогла придумать ценности и миссию своей компании уже гораздо позже того, как компания заработала. «Я думаю, когда вы открываете бизнес, вы почти в тумане. И когда я вышла из этого тумана, я начала оценивать вещи по-другому. Только после того, как мы достигли определенного уровня, я смогла официально оформлять процедуры, к которым до этого прибегали от случая к случаю».

Процесс институционализации политики и процедур, которые раньше были случайными практиками, был чувствительным. «Как ты можешь перестать быть нелюбимым гигантом?» – удивлялась Коуди. Удивительно, но Коуди обнаружила, что эти основные принципы помогли заручиться поддержкой ее сотрудников в глобальной цели компании и сподвигли Коуди взять на себя более активную роль, занимаясь делами за ее пределами. Недавно, например, она вступила в Американскую ассоциацию книготорговцев (American Booksellers Association), причем на новом уровне – приняла на себя ключевую роль казначея. Такой шаг стал возможным благодаря ее уверенности в способности магазина расти без ее микроменеджмента.

«Есть некая ирония в том, чтобы иметь собственный бизнес. С одной стороны, у тебя больше свободы, чем когда-либо, с другой – ты обременен так, как не мог себе и представить. У СЕО нет силы; они всегда работают, чтобы успокоить заинтересованные стороны. А в небольших компаниях вы также навсегда обременены своими тысячей и одной обязанностью».

Задача в том, чтобы построить систему и контроль, которые продвигают ценности и идеи, вместо того чтобы душить их. Вы хотите удержать дух малого бизнеса, используя при этом преимущества профессионального менеджмента. Создание инфраструктуры может привести в негодность компанию, когда выжмет из нее жизнь. Задача в том, чтобы соединить новый контроль с основными ценностями и миссией компании. Это даст вам возможность передать ваше сердце и ваш дух с индивидуального уровня на уровень компании.

Делая так, вы переходите из роли героического предпринимателя к роли ключевого игрока в команде, который равняется на цели компании. Писатель и коуч Кевин Кэшман говорит, что многие компании провалились, когда дело дошло до этой перемены. У большинства предпринимательских организаций – модель героического лидерства, считает он, и силой видения основателя они собираются сделать что-то важное. Но он полагает, что главная мотивирующая сила в этой системе проистекает от предпринимателя, а не от компании. «Люди объединяются с предпринимателем не потому, что они разрабатывают великолепные системы, а в результате его харизмы и чувства цели и значения. Часто дело больше в его видении, а не в системе, – говорит он. – К сожалению, этот подход может удерживать людей только в течение определенного времени. Но потом они ищут чувство связи со своими товарищами по команде, а система поддерживает такое чувство командной работы».