Том Эренфельд - Бизнес с душой. Как начать дело, подходящее именно вам

Синтия Ривера Хант в 1998 году как основатель и владелец открыла компанию Applause Designs – интернет-ретейлера уникальных оберток для конфет для корпораций и проведения специальных мероприятий. Как оказалось, ознакомить сотрудников, даже внештатных, с работой ее бизнеса оказалось намного сложнее, чем она ожидала. «Я не хотела, чтобы они разглашали какие-то коммерческие тайны, – говорит она. – Называйте это паранойей, но я работала так тяжело, вложила сердце и душу в этот бизнес. Любой на моем месте очень бережно относился бы к тому, что создал».

Этот импульс возник естественно – из соображений заботы о своей компании. «Я хотела быть уверенной в том, что люди, которые помогают мне, заботятся о бизнесе так же сильно, как я, делая хороший продукт», – говорит Хант. Первоначально она нервничала из-за того, что надо делить свою работу с посторонними. Но со временем она постепенно научилась выстраивать доверие. Ривера поняла, что они были заинтересованы в том, что она делала, и думали, что это по-настоящему крутой бизнес. Более того, она поняла, что развивать доверие – это процесс, который строит сам себя. Вы учитесь доверять другим, просто доверяя им. «Все сводится к практике, – говорит она, – нужно только начать».

Вопрос доверия – глубже, чем просто доверие другим людям. В конце концов, вы должны научиться доверять организации. Как только вы отдали другим право принимать решения, развивать новые продукты и иметь свободу в поведении с клиентами, уходите с дороги. Создание системы, где у остальных есть обязанности без прав, – это рецепт провала.

Наконец, внедрение системы и политики и делегирование дел людям, которые могут справляться с ними более эффективно или более рентабельно, чем вы, позволяет вам (заставляет вас, но давайте не будем препираться) взять на себя новую роль. Хотя вам необходимо оставаться в курсе ежедневных операций, теперь у вас есть возможность и ответственность за то, чтобы сфокусироваться на наиболее важных делах компании.

Сначала вам может показаться, что эта роль вам не подходит. Гас Раканторе посчитал этот переход «горькой радостью». «Одно из удовольствий, когда ты растишь компанию, – это делать разные вещи, – говорит он. – Сегодня я скучаю по тому времени, когда мог делать так много мороженого, как раньше». Хотя он не против вытирать полы, он все же стремится к простым радостям – часами улучшать вкус новой партии сорбета.

«Вы видите, в чем вы слабы, и затем пытаетесь улучшить это или признать ограничения, а потом найти подрядчика для выполнения этих вещей, если есть необходимость. В моем случае это заставило меня быть более организованным и искать решения вне себя. В большой компании я мог бы, скажем, привести хорошего менеджера. В маленькой компании это значит рационально использовать бухгалтера и компьютеры». Он создал простую структуру для магазина. Сотрудники, которые до того были универсальными, разделились на тех, кто производил мороженое, и тех, кто продавал его, и редко когда кто-то делал то и другое. Он рассчитывает на сотрудников в ведении бухгалтерских функций, которые он когда-то должен был контролировать.

«Изменение рабочего графика позволило мне сконцентрироваться на тренингах и маркетинге и на дневной части бизнеса», – говорит он. В то же время новая роль не дает полного ощущения «правильности» внутри. Это его бизнес, и он может делать значительную часть вещей лучше, чем большинство его сотрудников. Но магазину сейчас нужно, чтобы он преобразовал свои умения в преподавательские активы. «Я хочу делать это, вместе с тем ностальгирую по тому времени, когда я делал мороженое». Раканторе никогда не будет полностью отказываться от роли алхимика вкусов, но он учится находить другую форму удовлетворения, помогая обучать других придумывать следующий великолепный вкус. (Смотрите статью «В чем вам нужна помощь?» ниже.)

Чистый результат внедрения системы и политики, который освобождает вас от обременительной работы в одиночку, – это управление выбором . Вы ведете дела компании по выбору, по дизайну, а не тушите пожары.

По мере того как вы растете как менеджер, вы должны прийти от задачного управления (что является определением микроуправления и может сделать вас и ваших сотрудников несчастными, если это будет доведено до крайности) к целевому управлению. Это включает в себя вас и ваших сотрудников, работающих вместе на цели, которые вы понимаете и разделяете.