Уильям Торндайк - Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний

Эти сделки стали беспрецедентными в индустрии и вызвали массу споров, особенно в Пентагоне. Однако безукоризненная военная карьера Андерса обеспечила ему полное доверие со стороны Вашингтона, что позволило компании и далее следовать намеченным курсом. Будучи опытным специалистом по вопросам обороны, Питер Асиритис так описывал Андерса: «Это немного напоминало Никсона, старого антикоммуниста, открывающего отношения с Китаем: никто другой не мог бы сделать этого». В общей сложности продажи активов дали дополнительные денежные средства в размере 2,5 млрд долларов и оставили General Dynamics с двумя бизнесами. В них компания занимала доминирующие положение на рынке: производство танков и подводных лодок.

После поступления денежных средств от продажи активов и улучшения операционной деятельности Андерс сделал акцент на распределении капитала. С учетом довольно высоких цен он предпочел не делать дополнительных приобретений. Вместо этого он решил вернуть бóльшую часть денежных средств акционерам. Он обратился к Харви Капнику за советом, как это сделать эффективно.

Капник, бывший президент аудиторской компании Arthur Andersen, был юристом по образованию и прекрасно разбирался в налоговом законодательстве. Он заработал себе имя, когда успешно вывел из кризиса многоотраслевой конгломерат Chicago Pacific. Как только ситуация с денежными потоками в General Dynamics стабилизировалась, Капник придумал два любопытных варианта возвращения большей части денег акционерам наиболее эффективным способом с точки зрения налогообложения.

Прежде всего он инициировал серию из трех специальных дивидендных выплат для акционеров на сумму чуть менее 50 % стоимости собственного капитала. Из-за большого процентного соотношения всех компаний General Dynamics, которые были выделены Андерсом в самостоятельные бизнес-единицы, эти дивиденды считались «возвратом капитала» и, что удивительно, не облагались налогом. Следующим шагом Андерса и Капника стал небывалый тендер на 1 млрд долларов с целью обратного выкупа 30 % акций компании (мы убедились, что выкупы акций крайне эффективны с налоговой точки зрения по сравнению с традиционными дивидендами, по которым платятся налоги и на корпоративном, и на индивидуальном уровне).

Сложно переоценить, сколь необычны были эти действия: менее чем за три года Андерс существенно модернизировал операционную деятельность компании, продал более половины активов, сгенерировал 5 млрд долларов денежных средств. Вместо того чтобы направить полученные деньги на НИОКР или новые приобретения, он вернул бóльшую их часть акционерам, используя эффективные с точки зрения налогообложения подходы. Каждое из этих действий было беспрецедентным в оборонной промышленности и создало невероятную стоимость в интересах акционеров.

Крайне редко можно увидеть публичную компанию, осознанно уменьшающую себя. Как Андерс кратко сформулировал эту мысль: «Большинство СЕО классифицируют себя по размеру и росту… и очень немногие действительно фокусируются на доходности для акционеров». Столь же редко (помимо компаний СЕО из этой книги) встречаются компании, регулярно возвращающие акционерам доходы в виде специальных дивидендов или обратного выкупа акций. Сочетание двух этих действий было практически неслыханным, особенно в весьма традиционно настроенной оборонной отрасли.

Политика General Dynamics потрясла Уолл-стрит и привела к стремительному росту цен на акции компании, а также привлекла внимание Уоррена Баффета. Баффет увидел, что под руководством Андерса GD продавала активы и фокусировалась на инновационной, выгодной для акционеров стратегии распределения капитала. И в 1992 году он приобрел 16 % акций General Dynamics по средней цене 72 доллара за акцию. Примечательно, что Баффет дал Андерсу, с которым встречался лишь однажды, доверенность на голосование акциями Berkshire; это помогло Андерсу реализовать свою стратегию.

Андерс покинул компанию в конце оговоренного срока – в июле 1993 года, передав бразды правления Меллору (Баффет продал свои акции после ухода Андерса, получив прекрасный доход, но об этом решении сегодня жалеет). Андерс сохранял за собой председательское кресло в течение года, прежде чем уйти на пенсию и уехать на отдаленный остров. В бизнесе он придерживался военно-морской модели преемственности, когда уходящие в отставку капитаны стараются не возвращаться на свои корабли, чтобы не подрывать авторитет своего преемника. Как-то в беседе он гордо заметил, что лишь однажды говорил с преемником Меллора (Ником Чабрайя) с 1997 года.