Уильям Торндайк - Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний

Ситуация быстро изменилась под контролем Меллора. Они с Андерсом настроены были сформировать культуру, нацеленную на увеличение доходности бизнеса. Как говорит один из давних руководителей компании Рэй Льюис: «Денежный доход от капитала стал ключевым показателем внутри компании и всегда был у нас в головах». Это был первый случай в целой индустрии, традиционно не уделявшей особого вниманию росту выручки и разработке новых продуктов.

Важно, что новая идеология сказалась и на подходе компании к заявкам на госзаказы. До прихода Андерса General Dynamics активно участвовала в тендерах на разного рода контракты. Андерс и Меллор настояли на участии компании только в тех проектах, которые сулили значительную доходность и высокую вероятность победы в тендере. В результате число заявок на участие в тендерах сократилось, а компания становилась успешнее. Как говорит аналитик индустрии Питер Асиритис: «Андерс и Меллор принесли с собой в отрасль новый фокус – фокус на акционерах… что произошло впервые в оборонной промышленности».

За два года Андерс и Меллор сократили руководящий состав почти на 60 % (а общий штат компании – на 80 %), перенесли головной офис из Сент-Луиса в Северную Вирджинию и существенно снизили инвестиции в оборотный капитал. Как сказал Меллор: «В первые пару лет нам не нужно было тратить ничего , мы могли просто перемещать накопленные за предыдущие годы запасы и капиталовложения».

Все эти действия повлекли за собой «цунами из денег» в размере 2,5 млрд долларов. В результате компания быстро стала лидером в отрасли с точки зрения доходности активов и удерживает эту позицию по сей день.

Что приводит нас к большему, чем ожидалось, источнику денег в компании, так это продажа активов. Пока Меллор пытался отыскать избытки денежных средств в операционной деятельности компании, Андерс начал распродавать непрофильные активы и развивать самый крупный бизнес посредством поглощений. Любопытно, но, когда Андерс встретился с другими игроками рынка, он обнаружил, что все они больше заинтересованы в покупке, нежели в продаже. Он также понял, что зачастую они готовы заплатить более высокую цену. Результатом этого открытия стало существенное сокращение базы активов компании путем череды их продаж.

Это был беспрецедентный случай и для General Dynamics, и для индустрии в целом. За первые два года правления Андерс продал бóльшую часть компаний General Dynamics, включая подразделение IT, авиабизнес Cessna, ракетный бизнес и подразделение электроники.

Самой крупной стала продажа бизнеса компании по производству военных самолетов. Эту сделку следует рассмотреть подробно, поскольку она оказалась неординарной задачей с точки зрения стратегических установок Андерса. Все началось с его попытки приобрести небольшое подразделение компании Lockheed по выпуску самолетов-истребителей. Когда СЕО Lockheed отказался продать компанию и сделал неожиданное встречное предложение – купить бизнес по производству F-16 у General Dynamics, Андерс оказался перед важным выбором.

Здесь следует сделать паузу и пояснить некоторые моменты. Большинство представленных в этой книге СЕО не строили детальных стратегических планов, предпочитая сохранять гибкость и подстраиваться под ситуацию. У Андерса же, напротив, было очень четкое стратегическое видение: не только продавать более слабые подразделения, но и расширять более сильные. После первого раунда продаж он сфокусировался на поглощениях. Логической отправной точкой для этого стал бизнес по производству военной авиатехники – самый крупный в компании. Помимо того что в экономическом смысле было логично развивать эту бизнес-единицу, Андерс, бывший летчик-истребитель и фанат авиации, еще и очень любил ее. Поэтому, когда СЕО Lockheed предложил 1,5 млрд долларов (неимоверно высокую цену) за это подразделение, для Андерса наступил «момент истины».

Его решение очень показательно – он согласился продать компанию незамедлительно, хотя и не без тени сожаления. Андерс сделал рациональный деловой шаг, который был важен для стоимости акций, хотя и урезал General Dynamics почти вполовину, а также лишал Андерса любимой привилегии СЕО: возможности летать на самых современных самолетах компании. Этот поступок подчеркивает основную позицию всех СЕО, описанных в этой книге: все они были по своей сути рационалистами и прагматиками, скептически настроенными и здравомыслящими людьми. У них не было идеологии как таковой. Когда Андерсу предложили справедливую цену, он без колебаний продал свой любимый бизнес.