Уильям Торндайк - Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний

В 1986 году в General Dynamics пришел новый СЕО Стэн Пейс, имевший в Пентагоне великолепную репутацию. Пейс наладил отношения с Объединенным комитетом начальников штабов, однако операционная деятельность компании стагнировала. В 1990 году General Dynamics узнала о потенциальном аннулировании крупнейшей программы производства самолетов A-12. Когда новый СЕО приступил к своим обязанностям в январе 1991 года, у General Dynamics было 600 млн долларов долга, отрицательные денежные потоки и предположения о возможном банкротстве. Несмотря на то что выручка компании составляла 10 млрд долларов, ее рыночная капитализация была лишь 1 млрд долларов. Говоря словами специалиста по вопросам обороны из Goldman Sachs Джуди Боллингер, General Dynamics была «слабейшей из слабых» компаний, с наихудшим положением в индустрии, переживающей упадок.

Иными словами, это был переломный момент. Испытывающие финансовые трудности компании часто нанимают консультантов по реструктуризации, которые оценивают ситуацию, сокращают расходы, ведут переговоры с кредиторами и поставщиками и ищут возможность продать компанию как можно скорее, а затем перейти к следующему объекту. Эти «наемные убийцы», как правило, игнорируют долгосрочные аспекты: корпоративную культуру, направления вложения средств и организационную структуру, вместо этого фокусируясь на краткосрочной потребности в денежных средствах. В этот сложный для компании период зачастую генерируется быстрый и привлекательный уровень доходности, после чего дело заканчивается продажей бизнеса более крупной компании. Этот процесс можно сравнить с последней затяжкой окурком сигары.

В переломные моменты высокая доходность редко держится в течение долгого времени, а CEO сменяют друг друга на этом посту, что и случилось в General Dynamics. Ее история показывает, как основные элементы подхода, используемого СЕО-аутсайдерами, могут быть эффективными даже при наличии серьезных проблем в отрасли.

Все началось, когда Билл Андерс встал у штурвала General Dynamics в январе 1991 года (в разгар медвежьего рынка начала 1990-х после войны в Персидском заливе). Андерса не назовешь заурядным СЕО. У него была в высшей степени безупречная, если не сказать очень особенная, карьера до прихода в General Dynamics. Он окончил Военно-морскую академию с дипломом специалиста по электротехнике в 1955 году и служил в воздушных войсках летчиком-истребителем во времена холодной войны. Он получил ученую степень инженера-специалиста по ядерной энергетике в 1963 году и стал одним из 14 человек, присоединившихся к элитному отряду астронавтов NASA.

Будучи пилотом лунного модуля миссии «Аполлон-8» в 1968 году, Андерс сделал считающуюся сегодня культовой фотографию «Восход Земли», которая появилась на обложках журналов Time, Life и American Photography. Как считают ведущие специалисты по вопросам обороны, эти достижения развили в Андерсе умение рисковать, что и пригодилось в его последующей работе: «После того как он облетел Луну, земные проблемы бизнеса не беспокоили его».

Он покинул NASA в звании генерал-майора и был назначен первым председателем Комиссии по ядерному регулированию [34]перед непродолжительной службой послом в Норвегии (все это было до того, как он отметил 45-летие). Его знали и уважали в Пентагоне, и после окончания государственной службы он пришел в General Electric. Здесь он обучился управленческому подходу GE и стал современным Джеком Уэлчем. Как он сам говорит: «Там была потрясающая группа менеджеров, которые слыли отличными инструкторами по плаванию… хотя иногда и пытались вас утопить».

В 1984 году Андерсу предложили руководить коммерческими операциями в конгломерате Textron Corporation, и этот опыт его разочаровал. Он был независимой личностью и имел несколько резкую манеру общения. Его не впечатлила эклектичная смесь весьма посредственных бизнесов Textron и их бюрократическая корпоративная структура, так что в какой-то момент он схлестнулся с действующим СЕО компании.

В 1989 году на встрече членов ассоциации производителей и дилеров Андерс познакомился с топ-менеджером General Dynamic и, когда представился шанс присоединиться к компании в качестве вице-президента с годовым контрактом, а затем занять пост СЕО, использовал эту возможность. В течение года он знакомился с компаниями холдинга и их культурой, изучал с помощью Bain & Company [35]масштабные изменения, произошедшие в индустрии после того, как практика высоких трат на оборону резко снизила обороты. Такая «годовая подготовка» позволила Андерсу прыгнуть с места в карьер, как только он был формально назначен СЕО.