Уильям Торндайк - Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний

Необходимо понимать еще один важный момент: условия могут меняться, и от того, как вы играете теми картами, которые вам выпали, в конечном счете и зависит ваш успех как руководителя. Хотя у Чабрайи и Андерса было схожее мышление, их действия отличались в зависимости от обстоятельств, поэтому для каждого из них были эффективны разные методы (приобретения во времена Чабрайи и продажи – в период Андерса, хотя оба они с энтузиазмом относились к обратным выкупам акций).

К моменту ухода с поста СЕО в середине 2008 года Чабрайя значительно превзошел свои амбициозные цели с точки зрения доходности. Это заставляет задаться главным вопросом: какой именно совокупный доход принесла компании эта троица СЕО? Каков их показатель по сравнению с другими игроками рынка и высоким стандартом Уэлча? За семнадцать с половиной лет (с момента прихода Андерса в январе 1991 года и до ухода Чабрайи в июле 2008 года) Андерс и два его преемника достигли феноменальных результатов, которые отображены на рис. 3.1. Они добились для акционеров General Dynamics невероятной совокупной годовой доходности в 23,3 % , тогда как доходность индекса S&P 500 за данный период составила 8,9 % , а сопоставимые компании достигли уровня в 17,6 % .

* Скорректированные показатели с учетом дробления акций и выплаты дивидендов.

** Сопоставимые конгломераты включают LMT (Lockheed Martin) и NOC (Northrop Grumman); расчеты на базе средневзвешенной рыночной стоимости акционерного капитала на 1 января 1991 года. Источник: Center for Research in Security Prices (CRSP), годовые отчеты General Dynamics

Рис. 3.1.General Dynamics – история трех СЕО

Доллар, инвестированный в период, когда Андерс взял бразды правления в свои руки, 17 лет спустя стоил бы 30 долларов . Тот же доллар стоил бы 17 долларов при инвестициях в указанные компании-конкуренты и 6 долларов при вложении в S&P. Эта троица CEO опередила Уэлча, ведь им удалось в 6,7 раза превзойти индекс S&P и в 1,8 раза – конкурирующие компании.

Сегодня General Dynamics выглядит иначе, чем в тот момент, когда Андерс покинул свой пост, но его фундаментальные принципы остались незыблемыми. General Dynamics – бесспорный лидер на рынке в каждом из своих сегментов бизнеса, у компании самые высокие в отрасли показатели рентабельности и доходности активов, а также очень сильный баланс. В конце 2007 года Чабрайя назвал имя своего преемника – Джея Джонсона. У Джонсона впечатляющее резюме: он был самым молодым командующим ВМС и СЕО гиганта индустрии электроэнергетики – компании Dominion Virginia Power до того, как стал вице-председателем General Dynamics и преемником на пост CEO. В целом Джонсон поставил перед собой очень амбициозную цель, ведь теперь от него будет зависеть, сможет ли он поддерживать исключительные достижения компании в будущем.

Тем временем Билл Андерс привыкает к новой роли пенсионера, проводя время на отдаленном острове архипелага Сан-Хуан. Он основал музей авиации в пригороде Сиэтла и до сих пор садится за штурвал самолета. Несмотря на то что Андерс держится от GD на расстоянии, он по-прежнему является владельцем ее акций.

Основой феноменальных успехов General Dynamics был высокоэффективный подход компании (можно сказать, необычный по стандартам оборонной индустрии) к распределению человеческих и финансовых ресурсов. С точки зрения операционной деятельности Андерс и его преемники фокусировались на двух основных приоритетах: децентрализации компании и определении уровня вознаграждения менеджмента с учетом интересов акционеров.

Неудивительно, что оборонная промышленность традиционно характеризовалась централизованными, бюрократическими структурами своих организаций, учитывая военное прошлое многих их СЕО. Однако General Dynamics под управлением Андерса и двух его преемников следовала иной корпоративной стратегии. В начале 1990-х годов, оптимизировав рабочий процесс и существенно сократив штат сотрудников в головном офисе, Андерс и Меллор начали активно продвигать идею децентрализации и делегировать полномочия на места, устраняя прослойку менеджмента среднего звена. Это движение в сторону децентрализации продолжил и существенно расширил Чабрайя.

К концу правления Чабрайи в компании работало больше сотрудников, чем при Андерсе, но в головном офисе их количество сократилось. Промежуточным звеном между СЕО и руководителем каждого структурного подразделения было два человека, тогда как раньше четыре. Все позиции в отделе по управлению персоналом, юридической службе и бухгалтерии в головном офисе были аннулированы или перенаправлены в подразделения компании, чтобы уберечь головной офис от «слоняющихся без дела сотрудников», как говорил Чабрайя. На управляющих подразделениями компании возложили ответственность (сделали «строго подотчетными») за выполнение своих бюджетов, и они достигали этой цели самостоятельно.