Коллектив авторов - Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

Производственная система Toyota уникальна и не имеет аналогов. Заложенная в ней философия и методы ее практического воплощения совершенствовались долгие годы методом проб и ошибок.

В целом это система производства, ориентированная на полное устранение потерь и обнаружение как можно более рационального способа создания продукта. Мы называем это производственной системой в духе Toyota или производственной системой Toyota. Здесь и далее в этой книге мы будем называть ее системой Toyota.

Эффективное использование канбан возможно только при условии успешного внедрения системы Toyota в единстве всех ее элементов. Не изменив подхода к производству, применять систему канбан невозможно.

Пожалуйста, обратите на это внимание, прежде чем перейдете к следующим разделам этой главы.

Мы подготовили схему, позволяющую посмотреть на систему Toyota как бы с высоты птичьего полета. Она приведена на следующей странице.

Идеальные условия для производства – те, что исключают потери в станках, оборудовании и персонале и позволяют им совместно увеличивать добавленную ценность для получения прибыли. Главная наша цель – максимально приблизиться к этому идеалу.

Чтобы приблизить поток вещей к этим идеальным условиям на наших операциях, линиях, процессах, заводах, мы придумали систему, в которой нужные материалы и детали получаются точно вовремя, т. е. именно тогда, когда они требуются, и в нужном количестве.

В то же время, чтобы добиться такого идеала на сборочной линии, при возникновении каких-либо отклонений рабочий или рабочие должны иметь возможность немедленно остановить процесс (станки тоже должны уметь останавливаться). Затем должны быть выяснены коренные причины этих отклонений. Это мы называем автоматизацией с элементами человеческого интеллекта .

Мы полагаем, что все должно производиться сбалансированно. Этот принцип выравнивания производства образует фундамент, на котором стоят два столпа системы Toyota, а именно система «точно вовремя» и автоматизация с элементами человеческого интеллекта.

Теперь, когда у нас уже есть общее представление о структуре системы Toyota, мы можем перейти к рассмотрению ее особенностей. Так мы сможем лучше понять те основные идеи, которые в ней заложены.

Рис. 6.Два столпа системы Toyota

Не существует конкретной формулы метода производства, которую можно применить ко всем продуктам и ко всем процессам. Поэтому в одной компании данную продукцию может производить один рабочий, а в другой – два. В компании, которая не уделяет организации производства должного внимания, ту же работу могут выполнять уже три человека.

Этой третьей компании приходится нести более высокие затраты на хранение, транспортировку, палеты, конвейеры и другое оборудование. Выше у нее и косвенные затраты на оплату труда. Ее общие затраты могут вдвое превышать затраты других компаний, что, конечно, отразится и на ее прибыли.

В управлении компанией огромную роль играет организация производства (IЕ, industrial engineering). Компании, не уделяющие организации производства должного внимания, напоминают замки, построенные на песке. У нас в Toyota есть поговорка «Организация производства делает деньги». Мы считаем, что организация производства определяет роль менеджмента в содействии улучшениям на производстве.

Что же касается нашей производственной системы, то она основана на следующих принципах, исповедуемых нами для того, чтобы все имеющие отношение к производству подразделения могли эффективно работать как единое целое:

1. Производственный план должен выравнивать производство . Если сосредоточиться только на операциях последней сборочной линии, то можно решить, что лучше всего сразу собирать на конвейере машины одного цвета. Но это привело бы к множеству потерь на предыдущем процессе.

2. Делайте объем партии как можно более малым . Металлические штамповки делают партиями, и нужно, чтобы их объем был как можно меньше. Это предотвратит образование больших запасов и увеличение числа процессов, требуемых для транспортировки. Неправильное определение приоритетов нередко приводит к недопроизводству, когда создается впечатление нехватки мощностей процесса штамповки. Поэтому некоторые менеджеры могут настаивать на установке дополнительных линий. Производство мелкими партиями позволяет избежать этих ловушек. Однако чтобы такое производство не привело к снижению производственной мощности, рекомендуется улучшить процедуру замены пресс-форм.