Коллектив авторов - Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

Если коэффициент полезности высок, то это означает, что большинство затрачиваемых усилий способствуют росту производства данной продукции.

А термин эффективность, напротив, используется, когда кто-то хочет сравнить выходы. Иными словами, какое количество продукции и сколькими людьми произведено за данный период времени. Чтобы провести такое сравнение, нужно задать стандарт (критерий). Обычно им служит фактический показатель за прошлый период, например за прошедший месяц или год. Или же компания может установить стандарт произвольно и сказать: «В этом месяце мы повысили свою производительность на 15 % (относительно нашего стандарта)». Поэтому в отличие от коэффициента полезности эффективность может быть и выше 100 %.

На одной производственной линии 10 рабочих производили ежедневно 100 единиц продукции. В результате проведенных улучшений дневная производительность увеличилась на 20 единиц и достигла 120 единиц. Это было расценено как 20-процентный рост эффективности. Но произошел ли этот рост на самом деле?

Формула для расчета эффективности выглядит следующим образом:

Как правило, когда речь идет о росте эффективности, в большинстве случаев подразумевается рост выхода (т. е. числителя данной дроби).

Чтобы увеличить выход, достаточно добавить станков или рабочих. Или же рабочие могут все вместе приложить больше усилий и увеличить выход. В период быстрого роста экономики или повышения уровня продаж данной компании и тот и другой вариант дадут хороший результат. Но что произойдет в период рецессии или в условиях падения продаж?

Может ли компания в период рецессии или падения продаж допустить, чтобы данная линия по-прежнему производила ежедневно 100 единиц продукции? Может ли линия производить с предельной мощностью 120 единиц продукции, если по плану она должна была сократить производство до 90 единиц? Что компания станет делать с теми 20 или 30 единицами, которые будут выпускаться ежедневно сверх плана? Перепроизводство заставит компанию заплатить за ненужные сырье, материалы и труд. Кроме того, она понесет затраты на палеты (для хранения и транспортировки) и на аренду складских помещений. Перепроизводство обернется для этой компании одними убытками. Рост эффективности без вклада в общие результаты компании – это не улучшение, а перемены к худшему.

Воспользуемся тем же примером, но теперь предположим, что снижать объем производства компании не придется. Как ей добиться такого повышения эффективности, которое не приведет к снижению рентабельности?

В этом случае процесс надо изменить таким образом, чтобы для производства 100 единиц продукции требовалось не 10, а только 8 рабочих (или если требуемый объем производства – 90 единиц, то пусть их производят только 7 рабочих). Таким образом, эффективность повысится, и это произойдет одновременно со снижением затрат.

Когда мы говорим о 20-процентном росте эффективности, то существует два способа достижения этой цели. Самый легкий путь – увеличить число станков. Намного сложнее сократить количество рабочих и все же повысить эффективность. И как бы труден ни был этот путь, мы должны выбрать именно его, особенно в период рецессии, когда надо добиваться роста эффективности путем снижения трудозатрат.

Toyota не может допустить увеличения выхода, создавая кажущийся рост эффективности, когда надо снижать производство или поддерживать постоянный выход. Мы называем такое повышение эффективности повышением только для вида.

Когда выход нужно оставить прежним или снизить, не пытайтесь повысить вашу эффективность, производя больше продукции. Не занимайтесь повышением эффективности только для вида.

Как бы это ни было трудно, поставьте себе задачу повысить эффективность за счет сокращения трудозатрат.

Производственная система Toyota нацелена на полное устранение потерь.

Мы говорим, что «производитель извлекает прибыль из того, как он делает вещи». Это отражает наше стремление к снижению затрат путем устранения ненужных операций. Существует множество видов потерь. Мы в Toyota при планировании своей деятельности по сокращению трудозатрат различаем следующие семь категорий потерь:

1) потери, связанные с перепроизводством;

2) потери, связанные с ожиданием;