Дэвид Шефф - GAME OVER Как Nintendo завоевала мир

Тем не менее не только бонусы и льготы стимулируют сотрудников. Аракава при выборе людей на высокие должности отдавал предпочтение сотрудникам компании. Служащие Nintendo считали это одним из главных преимуществ работы на него. Директор по персоналу компании начинала свою работу в Nintendo секретарем. Бывший секретарь Говарда Линкольна впоследствии стал отвечать за лицензирование. Телефонные консультанты становились тестерами, а оценщики и помощники-референты — менеджерами по финансам. Как и в Японии, большинство сотрудников проделывает долгий путь внутри одной компании. Отсев в компании низок, и, за некоторым исключением, сотрудники работали ответственно; никто не уходил из Nintendo.

Первоочередной задачей Аракавы было не допустить, чтобы Nintendo стала жертвой неконтролируемого роста. Это отражается в небольших, но значимых штрихах (особенно значимых на фоне компаний со значительно менее эффективным менеджментом). Отсутствовали личные парковочные места. Не было столовой для руководства. В Cafe Mario подавали гамбургеры, блюда дня (чили-мак), пиццу, салаты и мороженое. У компании нет корпоративных самолетов («Когда они появятся, я тут же уволюсь», — говорил Линкольн) и нет никаких привилегий для менеджеров. Каждый кабинет, в том числе кабинеты Линкольна и Аракавы, размером десять на десять футов. Кабинеты начальников отделов находятся рядом с местом работы подчиненных.

Помня об огромном штате Atari (бюрократическая махина, тысяча вице-президентов по всем вопросам), Аракава запустил в Nintendo систему контроля за наймом. Кандидатура должна была быть одобрена им или Линкольном. «Мы усложнили процедуру найма, поэтому для появления новых людей должны быть реально веские причины», — рассказывал Линкольн. Компания остается эффективной, как любит говорить Аракава. Для него в этом проявляется японская традиция: если кого-то берут на работу, то ждут высокой отдачи.

Для поддержания открытого разговора Аракава проводил еженедельные встречи с сотрудниками. Например, на одной неделе была запланирована встреча с административным отделом, на другой неделе — с обслуживающим персоналом, на третьей неделе — с маркетологами.

На этих встречах всегда присутствовали Аракава, Линкольн, Роджерс и Мэйн. После этого все четверо встречались в конференц-зале для обсуждения выявленных проблем.

По мере роста Nintendo Аракава стал бояться того, что компания может стать разбалансированной; чтобы избежать этого, он внедрил систему памяток и матрицу ответственности, используемую в Японии для организации внутренних процессов компаний. Уровни ответственности и уровни коммуникации демонстрировали эффективность взаимодействия внутри компании. Начальники отделов знали, что происходит в других отделах, Аракава был в курсе всего.

Расходы компании также находились под тщательным контролем. Менеджеры могли тратить до 5000 долларов без объяснения, все расходы свыше 5000 и вплоть до 50 000 должен был одобрить специальный сотрудник, все суммы больше 50 000 должен был заверить Аракава. Расходы меньших сумм и информация о других операциях все равно попадали на стол Аракаве. Для него это был способ узнать, что происходит в компании и кто какие решения принимает. Каждый, написавший что-то на памятке, считался ответственным. Ничто — от важнейших приобретений до пресс-релизов — не оставалось без внимания. Для Аракавы было важно исключить любые сюрпризы.

Аракава понимал, что должен быть организатором лучше, чем тесть. У него нет шестого чувства по поводу продуктов, как у Ямаути; иногда он совершает ошибки. Аракава полагал, что никто не может научиться такой интуиции. «С этим рождаются, — говорил он. — Как бы я ни учился, у меня никогда не будет такого таланта». Но, замечал он, «мой талант — находить таких людей». Ему действительно удавалось подбирать исключительных людей. «Аракава чувствует поддержку замечательных людей вокруг себя», — говорил один из его служащих.

В 1988 году Nintendo вошла в многомиллиардную индустрию игрушек, изменчивую и жестокую.

Здесь на кону были настолько огромные деньги, что можно было сделать карьеру или все потерять, работая всего над одним продуктом. Разработка, производство и тестирование новой игрушки обходились в миллионы долларов. Десятки и сотни миллионов шли на организацию серийного производства и маркетинг. Риски были огромны; за исключением главных игрушек, вроде Барби или машинок Matchbox, громкие хиты приходили и уходили вместе с прихотями детей.