Карлос Гон: Гражданин мира

Можно было понять беспокойство работников «Ниссана». Без шоковой терапии нельзя выйти из состояния, близкого к клинической смерти. Однако представители «Рено» не вели себя как завоеватели, оккупировавшие штаб-квартиру «Ниссана» в Гинзе, хотя французская группа и выложила почти 5 миллиардов долларов, что составляло 30 миллиардов «доевровских» франков, для приобретения доли в 36,8 % в капитале «Ниссана». Чтобы не включать в баланс «Рено» огромные долги «Ниссана», Луи Швейцер решил не приобретать большей доли в капитале, оставляя, однако, за собой возможность сделать это позднее, если дела пойдут на лад. Соглашение о создании Альянса предусматривало, что три представителя «Рено» войдут в состав административного совета «Ниссана», численность которого будет сокращена до 10 человек. Карлос Гон получит серьезный руководящий пост в японской компании, заняв специально созданную для него должность генерального директора по текущим операциям. Приданная ему команда отнюдь не смотрелась как оккупационная армия. Скорее, как маленький отряд коммандос. Первый список «переселенцев» в «Ниссан» включал лишь 17 фамилий. Луи Швейцер дал им простое напутствие: надо действовать быстро, потому что «Рено» не является ни очень большой, ни очень богатой компанией. Перед тем как покинуть Париж, Карлос Гон раздал членам своей команды памятку, в которой были такие слова: задача заключается не в том, чтобы изменить Японию, а в том, чтобы помочь «Ниссану» возродиться.

И действительно, все пошло очень быстро. 18 октября 1999 года, накануне открытия Токийского автосалона, Карлос Гон представил План возрождения «Ниссана», который стал известен под аббревиатурой NRP (Nissan Revival Plan). Главными элементами плана были ликвидация 21 000 рабочих мест по всему миру, в основном в Японии, и закрытие пяти заводов на территории Японии. Были отменены все табу и развеяны иллюзии. ««Ниссан» тяжело болен», — сказал в тот день Карлос Гон. В плане использован непривычный подход, причем непривычный не только для Японии: в него включены три основных обязательства, не подлежащих обсуждению, причем было заявлено, что если план не будет выполнен именно в намеченный срок и в полном объеме, то весь исполнительный комитет во главе с Карлосом Гоном подает в отставку. Эти обязательства потрясают: добиться сбалансированности финансов уже в первый год реализации NRP, за три года ликвидировать половину задолженности, поднять валовую рентабельность до 4,5 % оборота. Все остальное, как говорится, принадлежит истории. Той истории, которой посвящена эта книга.

Карлосу Гону и его команде не пришлось уйти из руководства «Ниссана», более того, достигнутое возрождение японской автомобилестроительной компании стало самой замечательной историей успеха нашего беспокойного времени, каким оказалось начало XXI века. В стране, в которой продолжается экономический спад, в мировой экономической ситуации, отмеченной стагнацией в США, кризисным состоянием рынков капитала и отрицанием «ценностей», доминировавших в 90-х годах, «Ниссан» не просто пошел на поправку. «Ниссан» чувствует себя хорошо. Выздоровление произошло всего лишь за два года, цели NRP были достигнуты досрочно, к 31 марта 2002 года. Следующий план — «Ниссан-180» — это план роста: опять же через три года, к весне 2005 года, по всему миру должно продаваться на один миллион автомобилей больше, валовая рентабельность должна стабилизироваться на уровне 8 %, задолженность должна быть сведена к нулю. В 2002/03 финансовом году «Ниссан» стал самым рентабельным в мире производителем автомобилей общего назначения с рентабельностью более 10,5 %. «Ниссан» создает новые рабочие места. В Японии, где падают цены и зарплаты, «Ниссан» увеличивает оплату труда. «Ниссан» вкладывает более миллиарда долларов в строительство завода в США, затрачивает еще миллиард в Китае на выкуп половины предприятия, которому предстоит стать лидером на самом быстрорастущем рынке планеты. «Ниссан» вновь обрел способность и вкус к изготовлению автомобилей, которые нравятся людям, на которых приятно ездить. В какой-то степени символом этого возрождения является новая модель 3507, наследница легендарного «Датсуна 2407». После долгих лет разброда и шатаний великое предприятие вновь на верном пути.

Всем этим «Ниссан» обязан «Рено», принявшему на себя риски, которые показались чрезмерными более мощным и богатым компаниям. А «Рено» поставил на «Ниссан» и выиграл. Альянс с «Ниссаном» позволил «Рено» перейти в другое качество. Из преимущественно европейского производителя «Рено» превратился в одного из ведущих игроков мировой автомобильной промышленности, косвенно представленного в США, Центральной и Южной Америке, Азиатско-Тихоокеанском регионе, а вскоре он будет крупномасштабно представлен в Китае. Но не следует забывать, что вся эта история уже принадлежит прошлому. Связи внутри Альянса постоянно укрепляются. В марте 2002 года «Рено» увеличил свою долю в капитале «Ниссана» до 44,4 %, в то время как «Ниссан» выкупил у французского правительства 15 % акций «Рено». Но пока Альянс демонстрирует лишь небольшую часть своих потенциальных возможностей. Первые модели, изготовленные на новых совместных платформах, появились на рынке только весной 2002 года. Речь идет о маленькой «March/Micra», выпущенной «Ниссаном». Обмен ноу-хау, деталями и агрегатами, интеграция систем снабжения и комплектации, совместное использование производственных мощностей и сбытовой инфраструктуры по всему миру еще покажут себя как мощные источники роста эффективности, производительности и взаимного обогащения.