Джозеф Мачиариелло - Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя

4. «Где есть вершины, там есть и пропасти»

Тот, кто пытается подобрать человека или укомплектовать штат организации, избегая слабостей кандидатов, в лучшем случае столкнется с посредственностью. Идея о существовании «всеохватных» специалистов, у которых есть только сильные стороны и нет слабостей (не важно, как их назвать: универсалы, цельные, зрелые или сбалансированные личности), – это заявка на посредственность или даже некомпетентность. У сильных людей есть большие недостатки. Где есть вершины, есть и пропасти. Ни один человек не может быть силен во всем. Если сравнивать одного человека со всей совокупностью человеческих знаний, возможностей и опыта, то даже величайший гений покажется полным неудачником. Нет понятия «хороший человек». Хорош для чего? – вот в чем вопрос.

Питер Ф. Друкер. «Эффективный руководитель», 1967. С. 72.

Каков опыт вашей организации в решении вопроса о преемственности? Если принимались удачные решения, каковы были их предпосылки? Если нет, какие были тому причины?

_______________________

_______________________

_______________________

Можете ли вы сказать, что ваша организация обладает духом высокой производительности? Как вы можете это объяснить?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Если атмосферу в вашей организации нельзя охарактеризовать как высокопроизводительную, что вы можете сделать, чтобы укрепить ее дух? Какие рекомендации вы бы дали тем сотрудникам, у которых больше возможностей повлиять на дух организации?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Как показывает пример Улисса С. Гранта, люди со слабостями часто обладают недюжинными способностями, благодаря которым можно построить блестящую карьеру. Подбирает ли ваша организация на топовые позиции кандидатов с универсальными способностями? Или, как Линкольн, предпочитает людей, обладающих конкретными сильными сторонами, которые необходимы для решения стоящих перед организацией проблем, понимая, что у таких людей могут быть и чаще всего имеются значительные слабости?

_______________________

_______________________

_______________________

* * *

Если организация не способна увековечить себя, значит, она потерпела неудачу. Поэтому ей следует уже сегодня обеспечить себе тех, кто будет управлять ею завтра: обновить «человеческий капитал» и последовательно повышать качество кадров.

* * *

Решение о преемственности позиции топ-менеджера рискованно в любой организации. Лучшим способом спланировать преемственность является внедрение системной программы развития кадров и получение целого ряда квалифицированных сотрудников для замещения всех существенных управленческих должностей, чтобы, когда вакансия откроется, отдел кадров мог изучить список и рекомендовать несколько кандидатов на выбор тому, кто будет принимать решение о преемнике.

Возможность протестировать нескольких претендентов перед принятием решения о преемственности – один из самых безопасных подходов к проблеме. Тем не менее даже в таком случае заменить успешного харизматического лидера очень сложно. Необходимо убедиться, что выбранный кандидат обладает набором собственных сильных качеств, которые он может привнести, работая на высокой должности. Зная и уважая традиции организации, новый руководитель должен оставаться собой и не пытаться копировать стиль и методы своего предшественника. Во-первых, предшественник, вне всякого сомнения, совершал ошибки, которые новому руководителю придется исправить, даже если организация еще не столкнулась c их последствиями. Во-вторых, нет двух одинаковых людей. Попытка «клонировать» преемника по образу предшественника обречена на провал.

Возможность получить рекомендации квалифицированного совета директоров при принятии решения о преемственности бесценна. Члены совета могут не только предложить свой опыт, касающийся данного вопроса, но и привлечь опыт коллег в других организациях, сделавших правильный или неверный выбор. Назначение определенных членов совета в качестве наставников и проведение дискуссионных форумов для новых руководителей тоже могут оказаться весьма полезными.

Рик Уоррен был приглашен для участия в форуме Исследовательского центра Пью (Pew Research Center) по вопросам религии и общественной жизни, проходившем 13 ноября 2009 года в Вашингтоне. Среди прочих тем обсуждался и вопрос преемственности в церкви Сэддлбэк. Уоррен объяснил, что он планировал посвятить 40 лет своей жизни работе в качестве старшего пастора, а затем передать лидерство более молодой группе. На момент проведения форума Уоррен уже прослужил 30 лет пастором, поэтому его попросили подробнее остановиться на планах относительно преемственности в церкви.