Джозеф Мачиариелло - Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя

Рик Уоррен:

– Я знал, что через 10 лет мне понадобится успешный преемник. Поэтому полтора года назад в Сэддлбэк мы приняли одну меру, которую, насколько я знаю, никогда не принимали ни в одной другой церкви. За одну неделю мы понизили предельный возраст руководящего звена на 16 лет. У нас была группа пасторов, которые начинали практически вместе со мной, так называемые старшие. Большинству из нас по 50–55 лет, и все эти годы мы возглавляли церковь в Сэддлбэк и параллельно обучали следующее поколение пасторов. Я сейчас занимаюсь именно этим и собираюсь посвятить остаток жизни воспитанию следующего поколения. У нас сформировалась группа из молодых людей в возрасте 30 и пары человек под 40 лет, и за одну неделю мы передали управление им. Мы вывели из руководящего состава всех, кто был там раньше, включая меня, – я теперь просто пастор-наставник – и сделали руководителями этих 30-летних. Теперь этот орган носит название ГПР – группа пасторов-руководителей. То есть мы передали управление мегацерковью в руки… девяти человек… Все они молоды и занимаются администрированием в нашей огромной мегацеркви, в то время как мы делаем другие вещи. Поэтому процесс преемственности уже идет.

Позже Уоррена спросили, знает ли он, кто станет его преемником. Он ответил: «Я не знаю. Но вот что я вам скажу: мой наставник Питер Друкер говорил, что никогда не стоит самому выбирать себе последователя. Я думаю, это связано с тем, что человек обычно выбирает себе подобного, а организации в этой ситуации, скорее, нужен антипод предыдущего лидера. Понимаете, о чем я?»

Рик Уоррен. Исследовательский центр Pew, форум по вопросам религии и общественной жизни. «Будущее Евангелической церкви: разговор с пастором Риком Уорреном», 13 ноября 2009 года.

● «Без преемственности нет успеха» – так Рик Уоррен перефразировал выражение Друкера о том, насколько важно для процветания любой организации выбрать преемников.

1. Преемственность – ключ к успеху организации

Если организация не способна увековечить себя, значит, она потерпела неудачу. Поэтому ей следует уже сегодня обеспечить себе тех, кто будет управлять ею завтра: обновить «человеческий капитал» и последовательно повышать качество кадров.

Организация, которая способна лишь воспроизводить то видение, то качество и те достижения, которые у нее есть в настоящий момент, потеряла способность адаптироваться. А так как единственной определенностью в человеческих отношениях является наличие перемен, такая организация будет неспособна выжить в изменившемся будущем.

Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Эффективный руководитель в действии», 2006. С. 48.

● «Лидеры пятого уровня готовят своих преемников к еще большему успеху в следующем поколении, чем испытали сами, а эгоцентричные лидеры четвертого уровня готовят своих преемников к поражению» ( Джим Коллинз. «От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» ( Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t ). 2001. С. 39).

● «Дайте вашему отделу кадров полномочия и право преимущественного решения в организации. Убедитесь, что ваши кадровики обладают особыми качествами, которые помогают менеджерам развивать лидеров и строить карьеры. На самом деле лучшими HR-менеджерами являются пасторы и родители, особенно если сочетают обе роли». ( Джек Уэлч. «Победитель» ( Winning ). 2005. С. 98.)

● В 2005 году Институт «Лидер – лидеру», преемник Фонда управления некоммерческими организациями имени Питера Ф. Друкера, к празднованию 15-й годовщины своего создания опубликовал специальный выпуск журнала института «Да будет свет». Для вступительной статьи редакторы попросили меня взять интервью у Питера Друкера по вопросам, вызывающим озабоченность всех некоммерческих организаций США. Часть интервью, где речь шла о преемственности управления, помещена ниже.

2. Питер Друкер о преемственности в некоммерческих организациях

Джозеф Макьярелло:

– Питер, многие руководители основных некоммерческих организаций [скоро] уйдут со своих постов… Кажется, весьма мало делается для того, чтобы воспитать преемников, а поток лидеров почти иссяк. Это серьезная проблема, не так ли?

Питер Друкер:

– Как ты отметил, основной задачей для учреждений будет смена лидеров. В социальном секторе организации не настолько готовы к этому, как в бизнесе. Они сейчас находятся на той стадии, на какой находился бизнес, когда мы начали там подготовку руководящих кадров.