Джозеф Мачиариелло - Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя

Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 58.

● «Я знаю одно: чем больше контроля, тем меньше рост. Великий урок ХХ века состоит в том, что централизация не работает».

Рик Уоррен. Диалог Друкера и Уоррена, 22 января 2003 года.

1. Централизация не работает: «Лидерство и структурирование быстро растущих церквей»

Рик Уоррен:

– Мы планируем децентрализовать конгрегацию, как вне кампуса через небольшие группы, так и внутри, проводя бесчисленные службы в многочисленных зданиях многократно. Мы считаем, это создаст возможность для экспоненциального роста . В качестве образца мы взяли многозальный кинотеатр, который предлагает различные площадки, стилистику и время сеансов в одном месте. Я не люблю церкви размером с арену или стадион по нескольким причинам. Во-первых, чем масштабнее служба, тем больше прихожан из участников превращаются в пассивных наблюдателей. Во-вторых, история доказывает, что каждое следующее поколение никогда не заполняет гигантские храмы, выстроенные предыдущим. Молитвенный дом «Скиния Метрополитан» Сперджена (Spurgeon’s Tabernacle)[5] в Лондоне, например, сейчас занимает лишь четвертую часть своего размера в период расцвета. В-третьих, это весьма расточительно – строить здание на 7000 мест, которое будет заполняться лишь один раз в неделю, по воскресеньям, а в остальное время стоять пустым.

Я направил своего штатного пастора с визитом в другие целеустремленные церкви с целью доложить, какова обстановка на местах. Лично я всегда размышляю о тех людях, которые еще не с нами, а штатные и светские пасторы заботятся о тех, кто уже является нашим прихожанином.

Питер Друкер:

– Вот что я и имею в виду, когда говорю: вашей организации нужен штатный пастор. Это позволит вам продумывать все эти вещи. Чтобы такая система не превратилась в бюрократию, должен быть кто-то, кто будет делать то, что сейчас делаете вы. Однако этот человек должен быть более или менее свободен от управления все разрастающейся организацией и вместе с тем не оторван от нее. В нашей небольшой церкви муж и жена – оба рукоположенные священники. Он – директор, она – заместитель, но она – душа организации, потому что в значительной степени свободна от административных обязанностей, может посещать рабочую группу и группу по изучению Библии, беседовать с их членами. В среду вечером происходит заседание нашей небольшой общины, и каждую неделю эта женщина посещает одну из 40 других групп. Она исповедует членов этих групп, одновременно являясь «контролем качества», и может, скажем, заявить, что облатки не соответствуют должному уровню, поэтому группе следует что-то предпринять по этому поводу.

Теперь что касается вашей ситуации. Через десять лет количество ваших последователей увеличится до 50–60 тысяч. Организация перестанет работать так, как работает небольшая церковь. Вы должны быть достаточно свободны, чтобы поддерживать стихийность вашей церкви. Это и есть ваша роль. А «децентрализация» – неверное название для того, что вы делаете. Децентрализация подразумевает понимание правил, в соответствии с которыми действуют все подразделения организации. А то, о чем мы с вами говорим, называется конфедерация . Вы хотите, чтобы эти церкви были независимы, но несли на себе дух организации, верно? Это конфедерация.

Диалог Друкера и Уоррена, 22 января 2003 года.

2. General Motors – пример федеративной децентрализации

General Motors не смогла бы функционировать как холдинговая компания с подразделениями, организованными по принципу автономных компаний с нежестким финансовым контролем [конфедерация]. Централизованное руководство не просто интересуется всем, включая детали, но и осуществляет полномочия, обладает статусом и влиянием настоящих боссов. Однако компания не смогла бы функционировать и как полностью централизованная, где все решения принимаются наверху, а руководители подразделений немногим отличаются от начальников производства. Они должны иметь статус и авторитет настоящих боссов. Поэтому организационно General Motors стала попыткой федеративного устройства, и в целом весьма успешной . Компания пытается совместить значительное корпоративное единство через местное самоуправление, и наоборот. В этом и состоит цель политики децентрализации General Motors.

Питер Ф. Друкер. «Концепция корпорации», 1946. С. 45–46.