Джозеф Мачиариелло - Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя

Однако, после того как деноминация стала массовой, [методистам] захотелось респектабельности, и они отказались от женщин-священников. Что раздражало традиционалистов, так это сила этих женщин. В итоге, прекратив практику посвящения женщин в светских священников, через 20 лет методисты превратились в религиозную бюрократию.

Рик, я не могу предсказать ваше будущее. Я могу только сказать, что вы с успехом создадите себе новые проблемы.

Диалог Друкера и Уоррена, 22 января 2003 года.

● Питер Друкер строго поправил меня, когда я однажды сказал, что постоянство и перемены – это антонимы. «Нет! – вскричал он. – Они формируют континуум!» Позже я узнал: такая необычная реакция была результатом того, что эти концепты занимали центральное место в его работе, касающейся организаций и общества. Тема постоянства и перемен красной нитью проходит сквозь все его исследования, начиная с самой первой монографии: «Фридрих Юлиус Шталь и его консервативное учение о государстве», опубликованной в Германии в 1933 году{39}. Шталь, церковный адвокат середины XIX века, пытался в Германии создать общество организаций, которое поддерживало бы баланс между институтами, обеспечивающими постоянство , и институтами, способствующими переменам . Лютеранской церкви, как и правительству, Шталь отводил роль хранителя постоянства. Экономические институты и университеты же были призваны содействовать переменам. Общество организаций, которое создавал Шталь, просуществовало в Германии вплоть до Первой мировой войны.

● Если организация не меняется , она может стагнировать и умереть, потеряв постоянство . Поэтому, чтобы добиться постоянства, организация должна уметь меняться. То, что постоянство и перемены образуют континуум и не являются антонимами, может сначала показаться вам парадоксальным, как это в свое время казалось мне.

1. Баланс, постоянство и перемены

«Именно потому, что перемены происходят постоянно, организациям нужно обладать повышенной прочностью».

Перемены и постоянство, таким образом, скорее полюсы, нежели противоположности. Чем больше организация склонна быть лидером перемен, тем больше ей необходимо утвердить постоянство как внутри, так и снаружи, и тем больше придется балансировать между стремительными переменами и постоянством… Один из методов состоит в том, чтобы создать партнерство перемен и сделать его основой постоянства взаимоотношений … Баланс между постоянством и переменами требует неуклонной информационной работы. Ничто не подрывает постоянство и не портит отношения больше, чем скудная или ненадежная информация. У любой организации даже при минимальных переменах должен систематически возникать вопрос: «Кого необходимо уведомить об этом?» И это будет все более актуально по мере роста количества организаций, которые зависят от совместной работы людей, которые даже не работают в одном месте, то есть от людей, использующих информационные технологии… Прежде всего, в постоянстве существует необходимость в плане фундаментальных принципов предприятия: его миссии, ценностей, определения успешного функционирования и результатов. Именно потому, что перемены являются константой для организации – лидера перемен, ее основы должны обладать повышенной прочностью.

Наконец, баланс между переменами и постоянством должен быть встроен в систему компенсаций, отличий и стимулирования. Нам предстоит понять, что организации необходимо поощрять постоянство, принимая во внимание то, что сотрудники, например, обеспечивающие постоянное улучшение, столь же ценны и заслуживают не меньшего внимания и поощрения, чем гениальные новаторы.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент. Вызовы XXI века», 1999. С. 90–92.

● Постоянно увеличивающийся поток улучшений спустя время приведет к значительным переменам. Поэтому организации следует выделять и поощрять мероприятия по планомерному улучшению.

● Для обеспечения постоянства при стремительных переменах необходима систематическая работа по взаимодействию с кругом главных заинтересованных лиц, включая сотрудников и поставщиков. Руководитель должен задаваться вопросом: «Кого необходимо проинформировать об этих изменениях?» Чем больше организация меняется, тем больше ей придется вовлекать сотрудников и поставщиков в партнерство перемен.

● Чем больше организация, тем больше времени ей требуется для смены направления. Необходимо выработать план действий и следовать ему неукоснительно.