Кристин Комафорд - SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе

2) вы хорошо понимаете, как создавать культуру.

Путь № 3: путь принятия организационных преобразований – чего ожидать, когда вы хотите, чтобы люди изменились

Не все в вашей организации готовы принять изменения и радоваться им. Каждому лидеру известно, что самая большая трудность в любых изменениях – это сопротивление им. Но многие упускают то, что это сопротивление – всего лишь первый шаг на пути к Святому Граалю: это новый стандарт.

Работая с сотнями успешных предпринимателей, руководителей компаний и политических лидеров, я уяснила, что организационные преобразования – это континуум. Он предсказуем, им можно руководить, и вот как он и работает.

Рисунок 9–2. Путь принятия организационных преобразований

Во-первых, люди начинают с сопротивления. Почему? Благодаря потрясающему исследованию Роджера Бейли по метапрограммам мы знаем, что 65 % американцев могут переносить изменения, только если они производятся в специфическом контексте. Если мы посмотрим на наши метапрограммы, приведенные в седьмой главе, контекст будет «Единообразие с Исключением». Это означает, что «изменение» – всего лишь улучшение того, что мы уже делаем: убираем все плохое и добавляем хорошее. В самом деле – это наилучший способ преподнести посыл изменений. И не надо использовать слово на букву « и» – вместо этого скажите просто «рост» (или другой синоним).

Многие клиенты спрашивают, линеен ли этот путь. Ответ будет и да, и нет. Если поменять общую культуру, различные отделы и различные люди будут работать над разными вещами. Они могут быть в разных местах, и иногда они возвращаются к началу, особенно если по ним ударяет одно преобразование за другим. Однако вы можете пройтись по компании, поговорить с вашими лидерами (как де-факто, так и лидерами в ваших глазах) и, в общем, осознать, где вы находитесь.

Компания Z, работающая на рынке продовольственных услуг и имеющая 400-миллионный годовой доход, решила поменять свою бизнес-модель. Это явилось крупным преобразованием – они отказались от целого подразделения и создали новое. Сотрудники не были так уж счастливы по этому поводу. Некоторые боялись, потому что они были устроены в уже нефункционирующем подразделении, и им приходилось развивать новые навыки. Тем не менее, преобразование было необходимым, потому что в силу рыночных условий бывшее подразделение вновь не станет прибыльным. Генеральный директор, Джессика, провела мастерскую работу, справляясь с организационными изменениями.

Во-первых, ее люди были обучены тому, как происходят изменения, их реакция была ожидаемой. Помощница Джессики сделала крупную копию схемы пути принятия организационных преобразований, распечатала ее и повесила в конференц-зале, чтобы каждый мог понять, на какой он или она стадии процесса. Когда у людей появляется возможность визуализировать преобразование и свое место в нем и когда они чувствуют себя причастными – безопасное мышление, чувство нужности и важности, – они могут приспособиться и вникнуть быстрее.

Затем она наметила план, помогающий команде проходить все пять фаз.

Сопротивление. Этот этап может закончиться относительно быстро, когда лидер подчеркивает «такой же, но с исключением» характер преобразования. Это Джессика и сделала.

Насмешка. Мой любимый этап! Он означает, что люди теперь проявляют свои эмоции. Они уже прошли равнодушие и сопротивление, и мы можем дать им высказаться, против чего они возражают. Мы принимаем их обеспокоенность и просим их помочь нам указать, что в плане гендиректора было таким «убогим». Мы спрашиваем их согласие по поводу плана после произведения улучшений в нем. Что ведет к…

Польза. Насмешники проходят через переработанный план с нами и с Джессикой, и некоторые даже – о боже! – признают, какие из его положений были полезными. Некоторые из них настаивают на еще нескольких переработках, и генеральный директор соглашается почти с половиной из них, опять же, при поддержке сотрудников. Это самый важный шаг, потому что если что-то полезно, огромное количество людей используют это вновь, что ведет к…

Привычка. Теперь мы приучили членов команды использовать что-то рутинно, даже не задумываясь. Что ведет нас к…

Новый стандарт. Это стало частью поведения членов команды и установило новый поведенческий стандарт.