Кристин Комафорд - SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе

Третья колонка самая сложная. Вашей стратегией здесь будет перемещение объектов из этой колонки в первую. Я, например, прошу кого-нибудь оплачивать мои счета, а Джорджиана больше не присутствует в моей жизни.

Проведение постоянных ревизий такого рода управления энергией является тем, на чем мы настаиваем в командах «SmartTribes». Это отличный способ применить все активаторы «SmartTribes» зараз.

Дэн, генеральный директор обычной северо-восточной компании по предоставлению финансовых услуг, казалось, всегда был на взводе. Когда один из его исполнительных директоров заходил за советом, он нетерпеливо рычал в ответ. Когда Дэн обратился к нам, он сказал, что у него развилась культура исполнителя приказов, а не лидера. Он хотел, чтобы мы помогли ему это изменить.

Когда Дэн составил схему распределения энергии, то большинство из его непосредственных подчиненных оказались в категории «потеря энергии», некоторые вошли в третью категорию с низким уровнем прибавления энергии, но никто не вошел в первый столбец. Дальнейшее изучение показало, что Дэн терял много энергии в связи с его надуманной необходимостью подробно указывать всем, что делать и когда это делать. Он расстраивался, когда подчиненные делали что-то не так, как он хотел, или вовсе не делали.

Диагноз: несбалансированное распределение энергии, связанное с необходимостью контролировать, дополнительными проблемами с фокусированием (отсутствие концентрации на теме) и уравнением ответственности (нет договоренности и последствий).

Используя систему последствий, мы узнали, что Дэн вырос в семье нетерпеливых людей, поэтому данная черта хорошо отпечаталась на его карте мира. В компании поощрялась способность следовать указам.

Нам пришлось начать с обучения Дэна терпению, чтобы он мог повлиять на способность членов компании ценить решение проблем. Однако перед тем, как добавить терпение на его карту мира, нам нужно было убедиться, что это не разрушит его связь с семьей (помните экологию из главы 6?).

Постоянно командуя и наставляя подчиненных, Дэн неосознанно создавал исполнителей приказов. Мы начали внедрять терпение в его карту мира, подготавливая его к тому, что когда в следующий раз кто-нибудь придет к нему за советом, он не должен будет указывать, что делать, а будет задавать вопросы – минимум пять вопросов к каждому указанию. Он должен показать команде, что он хочет, чтобы они взяли инициативу в свои руки и сами решали проблемы.

Сначала это было мучительно, так как ему нужно было держать свою нетерпеливость в узде, а также допросить исполнительных директоров по поводу решения вопросов, связанных с этим рисков и выгоды, ресурсов, которые потребуются для их решения, и т. д. Но когда Дэн опрашивал сотрудников, он понял, что они умнее и креативнее, чем он мог предположить, – просто он не давал им возможности проявить это. Переделывая себя и практикуя новые модели поведения, он смог изменить общую политику своей организации.

Спустя четыре месяца исполнительная команда Дэна брала инициативу на себя, принимала больше ответственности, и – так как их уполномочили владеть своей работой – подчиненные заглядывали к нему в офис намного реже. Также стало ясно, что у директора было слишком много непосредственных подчиненных, и с помощью опроса он точно понял, каким образом необходимо сформулировать основную задачу, чтобы мотивировать команду. Это освободило ему 8 часов в неделю.

Применение активаторов команды «SmartTribes» обеспечило стабильный результат. Теперь практически все подчиненные Дэна значатся в первой колонке его схемы распределения энергии, и они работают как одна команда – команда «SmartTribes».

Все начальники предпочитают заниматься стратегическими вопросами, а не нудной работой. Куда же девается все наше время? Как обсуждалось в третьей главе, вам нужно потратить немного времени на определение задач, имеющих большую ценность (стратегические вопросы, вещи, которые вам легко даются, вложения энергии, положительно сказывающиеся на вашей жизни и работе), и задач, имеющих малую ценность (работа, не доставляющая вам удовольствия, задачи, которые отрицательно сказываются на вашей энергии). Сколько времени в неделю – в процентах – вы тратите на решение задач каждого вида? Меняется ли процентное соотношение, когда в расчет берется не неделя, а месяц?