Кристин Комафорд - SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе

Самым необычным типом является сходство с исключением и различием. Люди данного типа хотят постоянства с периодическими революциями – редкая комбинация. В среднем их устраивают перемены каждые 3–5 лет, в некоторых случаях 5–7 лет, в других – 2 года.

Вот примерное распределение данной метапрограммы на американском рынке труда:

Чтобы определить, к какому типу относится человек на шкале Сходства-Различия, можно задать следующий вопрос: «Каково соотношение вашей работы в прошлом году и в этом году?» Большинство людей удивленно посмотрят на вас и попросят разъяснить вопрос. Не делайте этого. Просто попросите собеседника ответить так, как он может, и просто повторите его дословно. Человек сходства будет искать сходства, даже если он сменил работу, сферу деятельности и даже изменился физически. «Ну, я все еще работаю с цифрами. Я ношу ту же одежду…» Человек различия будет искать различия во всем, даже если он просто переехал в другой кабинет. «О боже, да отсюда вид на мир совершенно другой!»

Точка преткновения: слишком разговорчивый заместитель директора по финансам

Сара, замдиректора по финансам в одной из крупнейших компаний, разговаривала слишком много. Она думала, что просто подробно все объясняла и была главной во всех делах. Генеральный директор, однако, считал ее ненадежной, высасывающей энергию и тратящей попросту время и старался избегать ее. К моменту, когда Сара связалась с нами, было ясно, что ее сотрудничество с этой компанией подходит к концу.

Было заметно, что Сара общалась при помощи своих собственных метапрограмм, а не присматривалась к метапрограммам других, и тем самым теряла контакт с каждым таким общением.

Диагноз: несопоставимость метапрограмм.

Чтобы помочь Саре, нам нужно было понять, почему в присутствии гендиректора она так много говорила. С помощью системы последствий (см. главу 6) мы выяснили, что это была ее защитная реакция в стрессовых ситуациях. Такая модель поведения сформировалась у нее еще в детском саду, где она с трудом выяснила, что необходимо разговаривать, иначе тебя сочтут неудачником. Когда мы увидели, что такое поведение приводило к обратному, мы начали создавать новые, более эффективные модели поведения.

Задача: повысить способность замдиректора по финансам делиться идеями и талантом с генеральным директором.

Сначала мы научили Сару входить в мир собеседника с помощью метапрограмм. Это позволило ей общаться с директором таким образом, что он слышал ее.

Метапрограммы гендиректора: Вперед, Выбор, Активный, Внутренний, Общий и Сходство с исключением.

Сара же обладала следующими метапрограммами: Назад, Инструкции, Рефлективный, Внешний, Частно-Общее, Сходство. Видно невооруженным глазом, что они почти противоположны! Неудивительно, что Сара не могла достучаться до генерального директора. Это сильно сказывалось на ее способности общаться с ним.

Теперь Сара передает сообщения гендиректору с помощью его собственных метапрограмм, благодаря чему устанавливается контакт и директор на самом деле слышит ее. Также она следит за его реакциями на ее слова, и если он начинает закрываться, она быстро подводит итоги (Активный/Общий). Кроме того, зная, что гендиректор лучше всего воспринимает информацию визуально, женщина готовит ко встрече с ним такие простые вспомогательные инструменты, как схемы и графики.

Вот пример того, как Сара изменила свой язык, чтобы установить контакт с метапрограммами гендиректора.

Сара до тренинга: «Я взглянула на наш счет за телеконференции и думаю, что мы можем сэкономить до 30 %. Нам нужно проанализировать конференц-услуги и услуги сети, потому что мне кажется, что мы переплачиваем около 15 000 долларов в месяц, и я рассматриваю самый простой способ поиска качественной, но недорогой услуги» (Частное/Назад/Рефлективное).

Сара после тренинга: «Я бы хотела поговорить с вами о нашей цели в этом году, это касается не только удваивания прибыли, но и увеличения выгоды. У меня есть несколько идей по сокращению расходов. Вы заинтересованы?» (Вперед/Общее/Активное. Заметьте простую структуру предложений.)

Результат: контакт и уровень доверия между Сарой и директором возрос, а он нам недавно сказал, что Сара – лучший сотрудник, которого он когда-либо нанимал.