Коллектив авторов - Управление персоналом

разумно используют время и ресурсы начальника.

Осознав это различие в стилях работы, менеджер постарался во время встреч с начальником излагать свои мысли более кратко и не отклоняться от конкретной темы. Для этого перед совещанием он готовил конспект и при встрече придерживался его. Если ему казалось, что необходимо отступление, он всегда объяснял, почему это важно. Небольшое изменение в собственном стиле работы позволило сделать совещания более эффективными и приемлемыми для обоих.

Подчиненные могут также скорректировать свой стиль работы с учетом того, какой способ получения информации является для начальника предпочтительным. Питер Друкер делит руководителей на две группы: тех, кто лучше воспринимает информацию на слух, и тех, кто лучше воспринимает ее визуально. Одним удобнее получать информацию в виде отчета, чтобы прочитать и проанализировать его перед обсуждением. Другие предпочитают получать информацию в устной форме, чтобы по ходу дела задавать уточняющие вопросы. По словам Друкера, вывод очевиден. Если ваш начальник лучше воспринимает информацию на слух, следует изложить ее при встрече, а затем представить в письменном виде. Если же начальник лучше воспринимает информацию визуально, необходимо изложить важные вопросы или предложения в служебной записке или отчете, а затем обсудить их лично.

Стремясь к совместимости стилей работы, нужно также проанализировать, каким образом ваш начальник принимает решения, и постараться подстроиться под него. Некоторые руководители предпочитают участвовать в принятии решений и обсуждать проблемы по ходу их возникновения. Это активный тип руководителя, им нравится держать руку на пульсе. Обычно они предпочитают, чтобы с ними советовались по каждому вопросу. Начальник, который стремится активно участвовать в процессе, так или иначе добьется этого, поэтому если вы сами проявите инициативу, то получите дополнительные преимущества. Другие начальники предпочитают делегировать полномочия и не принимают непосредственного участия в решении задач. Они считают, что подчиненные должны обращаться к ним только в наиболее сложных случаях или для того, чтобы проинформировать о существенных изменениях.

Кроме того, чтобы обеспечить совместимость стилей работы, следует опираться на сильные и компенсировать слабые стороны друг друга. Один менеджер заметил, что его начальник — вице-президент по проектированию — не очень силен в урегулировании противоречий в трудовых отношениях между сотрудниками и работодателем, и поэтому взял эту обязанность на себя. От успешного разрешения ситуации зависело многое: все инженеры и технические специалисты состояли в профсоюзе, компания работала с клиентами на контрактной основе и недавно пережила крупную забастовку.

Опираясь на поддержку планового отдела и отдела кадров, менеджер стал помогать начальнику избегать возможных проблем. Он предложил вице-президенту совместно, на неформальной основе, обсуждать предполагаемые изменения в кадровой политике, прежде чем будут предприниматься какие-либо конкретные действия. В результате начальник стал высоко ценить мнение подчиненного и признал его заслуги в повышении эффективности работы и улучшении отношений между сотрудниками и руководством.

Взаимные ожидания

Подчиненный, пассивно полагающий, что знает, чего ждет от него начальник, может оказаться в затруднительном положении. Конечно, есть начальники, которые четко и детально формулируют свои ожидания, однако таких, к сожалению, единицы. И пусть во многих компаниях существуют процедуры, позволяющие сотрудникам узнавать об ожиданиях руководства (в частности, формальное планирование, планирование карьеры и аттестация сотрудников), они далеки от совершенства. Кроме того, подобные мероприятия проводятся нечасто, а ожидания постоянно меняются.

Поэтому подчиненному необходимо самостоятельно выяснять, чего от него хочет начальник. При этом ожидания могут быть как общими (например, о чем и когда следует информировать), так и очень конкретными (например, когда должен быть завершен проект и какая информация нужна на различных этапах его реализации).

Конечно, сложно иметь дело с начальником, который формулирует свои ожидания туманно или двусмысленно. Однако эффективные менеджеры находят пути получения нужных им сведений. Некоторые составляют служебную записку, в которой подробно раскрываются основные аспекты их работы, направляют ее начальнику на одобрение, а затем при личной встрече обсуждают все по пунк­там. Такой подход помогает выяснить все ожидания начальника.