Коллектив авторов - Управление персоналом

Часть сотрудников ведет себя так, будто их начальники вовсе от них не зависят. Они не замечают, что для успешной работы начальнику нужны их помощь и поддержка. Такие люди отказываются признать, что их действия могут существенно повредить начальнику, что ему необходима уверенность в их надежности и честности.

Другие сотрудники считают, что сами не сильно зависят от своих начальников. Они преуменьшают значение помощи и информации со стороны начальника, в которых они нуждаются для успешного выполнения своих функций. Такой поверхностный взгляд особенно пагубен, если работа и решения менеджера влияют на другие подразделения организации, как в случае с Бонневи. Непосредственный начальник может существенно помочь менеджеру в налаживании отношений с другими подразделениями, обеспечить соответствие его приоритетов целям организации, содействовать в получении ресурсов, необходимых для эффективной работы. Тем не менее некоторые менеджеры стремятся к самодостаточности и утверждают, что не нуждаются в важной информации и ресурсах, которые может предоставить им начальник.

Многие, подобно Бонневи, полагают, что начальник сам знает, какая информация или помощь нужна его подчиненным. Конечно, есть руководители, которые блестяще справляются со своими обязанностями и предоставляют подчиненным все необходимые ресурсы, однако ожидать подобного от всех очень опасно. Более разум­но надеяться на весьма скромную поддержку. В конце концов, начальники — всего лишь люди. Большинство по-настоящему эффективных менеджеров признаёт этот факт и берет на себя основную ответственность за собственную карьеру и развитие. Вместо того чтобы ждать, пока начальник предоставит им необходимую информацию и помощь, они стараются получить ее самостоятельно.

В свете вышесказанного можно сделать вывод, что для управления отношениями между двумя взаимозависимыми людьми, каждому из которых свойственно ошибаться, необходимо следующее.

Хорошо понимать себя и другого человека, особенно ваши и его сильные и слабые стороны, стиль работы и потребности.

Использовать эту информацию для построения и поддержания нормальных рабочих отношений — таких, которые совместимы со стилями работы и личными качествами каждого, не противоречат взаимным ожиданиям и соответствуют основным потребностям обеих сторон.

Мы установили, что высокоэффективным менеджерам удается наладить отношения, которые в целом характеризуются сочетанием именно этих особенностей.

Понять начальника

Чтобы научиться управлять начальником, необходимо понять его, оценить условия, в которых он работает, а также разобраться в собственном положении. В той или иной степени это делает каждый менеджер, однако многие при этом не сильно вдаются в подробности.

Как минимум необходимо оценить цели вашего начальника, требования, предъявляемые к нему, а также его сильные и слабые стороны. Какие цели преследует ваш начальник в работе и жизни? Какие требования предъявляют к нему другие сотрудники, в частности его руководство или лица, равные с ним по должности? В чем заключаются его достоинства и недостатки? Какого стиля работы он придерживается? Как он предпочитает получать информацию: в виде служебных записок, на официальных встречах или по телефону? Умеет ли он справляться с конфликтными ситуациями или старается их избегать?

Без этой информации подчиненный будет двигаться в отношениях с начальником вслепую, и конфликты, недоразумения и проблемы станут неизбежными.

В свое время нам пришлось столкнуться с ситуацией, которая началась с того, что очень профессиональный и опытный менеджер по маркетингу получил должность вице-президента в компании, переживавшей финансовые трудности и незадолго до его назначения поглощенной другой, более крупной корпорацией. Перед новым вице-президентом была поставлена конкретная задача: решить проблемы в сфере маркетинга и продаж. Президент очень хотел изменить ситуацию в лучшую сторону и поначалу предоставил новому подчиненному полную свободу действий. Опираясь на свой прошлый опыт, новый вице-президент совершенно справедливо констатировал: компании необходимо увеличить свою долю рынка, а для этого более жестко управлять затратами на производство. Следуя этой логике, он принял ряд ценовых решений, направленных на увеличение объемов продаж.

В результате прибыль сократилась, а финансовые показатели не улучшились. Президент усилил давление на нового заместителя, однако тот смог отстоять свою точку зрения, поскольку был уверен, что ситуация исправится, когда компания расширит свою долю рынка.