Коллектив авторов - Управление персоналом

Понять себя

Начальник представляет одну сторону отношений. Вторая сторона — это вы, и этой стороной вы можете управлять непосредственно. Чтобы установить эффективные рабочие отношения, необходимо осознать собственные потребности, сильные и слабые стороны, а также разобраться в своем стиле работы. Изменить основные черты своего характера или характера начальника невозможно. Однако можно понять, какие качества мешают или помогают вам в работе с начальником, и, опираясь на эту информацию, принять меры, позволяющие сделать ваши отношения более эффективными.

Например, у одного менеджера постоянно возникали проблемы с руководителем, когда их мнения по какому-либо вопросу не совпадали. В таких ситуациях начальник, как правило, ужесточал свою позицию и придерживался ее еще более настойчиво. Однако менеджер не сдавался и энергично отстаивал свою точку зрения, стараясь привести более весомые аргументы. При этом его раздражение выливалось во все более резкие нападки на логические несообразности в допущениях начальника. Тот, в свою очередь, еще сильнее настаивал на своем первоначальном мнении. Как и следовало ожидать, несколько раз побывав в подобных конфликтных ситуациях, подчиненный стал избегать обсуждения любых тем, по которым у них могли возникнуть разногласия.

Пообщавшись по этому поводу с коллегами, менеджер обнаружил, что в конфликтах с руководителем он демонстрировал типичную для себя модель поведения: почти всегда он реагировал на контраргументы именно таким образом, однако подобная реакция могла впечатлить коллег, но не начальника. Поскольку попытки обсудить проблему с самим руководителем оказались безуспешными, менеджер решил, что единственный способ изменить положение — научиться управлять собственными инстинк­тивными реакциями. Теперь, когда при обсуждении какой-либо темы они заходили в тупик, он старался обуздать свою нетерпимость и предлагал разойтись, проанализировать проблему еще раз, а потом вернуться к разговору. Обычно к моменту возобновления дискуссии им удавалось осмыслить противоречия, и они достигали согласия.

Добиться подобного уровня самосознания и регулировать свое поведение в соответствии с ним сложно, однако возможно. Например, анализируя свой прошлый опыт, один молодой менеджер ­осознал, что испытывает трудности, попадая в сложные в эмоциональном плане ситуации при общении с другими людьми. Поскольку он не любил такие ситуации и понимал, что его инстинктивная реакция редко бывает правильной, он взял за правило обсуждать подобные проблемы со своим начальником. Оказалось, что эти дискуссии всегда помогают взглянуть на ситуацию по-новому, узнать о подходах, о которых он прежде не думал. Во многих случаях определялись также конкретные меры, которые начальник мог принять, чтобы помочь своему сотруднику. Хотя отношения между начальником и подчиненным строятся на взаимозависимости, подчиненный, как правило, зависит от начальника больше. Это неизбежно приводит к тому, что последний начинает испытывать разочарование и даже недовольство, если решения начальника ограничивают его свободу действий или выбора. Это обычная ситуация, возможная даже при самых хороших отношениях. Каким образом менеджер будет справляться с разочарованием, во многом будет зависеть от его психологической предрасположенности ориентироваться в своем поведении на авторитеты.

Есть люди, которые в подобных обстоятельствах инстинктивно отвергают власть начальника и сопротивляются его решениям. Иногда они раздувают конфликт, выходя за рамки дозволенного. Относясь к начальнику почти как к врагу, такие менеджеры, сами того не осознавая, часто вступают в борьбу только из чувства противоречия, остро и подчас импульсивно реагируя на ограничение свободы своих действий. Они видят в руководителе человека, который в силу занимаемой должности мешает прогрессу, или препятствие, которое нужно научиться обходить.

Психологи называют подобное поведение контрзависимым. Большинству начальников сложно управлять контрзависимыми сотрудниками. Обычно у них напряженные отношения с руководством, особенно если оно склонно к директивному и авторитарному стилю управления. Если менеджер идет на поводу у своих отрицательных эмоций, которые часто проявляются в неявной или невербальной форме, начальник действительно может стать его врагом. Чувствуя скрытую враждебность подчиненного, он теряет доверие к нему или к его мнению и начинает действовать еще более скрытно.